在撰寫 OGSM 一頁計畫書時，Objective（最終目的）往往是企業最容易忽略的核心。許多公司習慣用一句口號或理想化的願景敷衍過去，例如「我們要成為業界領導者」、「成為客戶首選品牌」，這些雖有方向，但卻缺乏真實的價值內容。
為什麼 OGSM 的 Objective 必須聚焦客戶價值？
Objective 是整份 OGSM 的起點，它不只是組織目標的陳述，更是驅動顧客共鳴與團隊行動的起源。若一開始就沒有講清楚「我們為誰而存在、要解決什麼問題、要帶來什麼樣的改變」，那後續的策略與衡量標準也很難建立在正確的價值基礎上。
真正有效的 Objective，不應流於口號式語言，而應是企業對顧客的具體承諾。它需要具備三個條件：第一，清楚定義目標對象；第二，揭示可被感知的價值或益處；第三，具有可想像的願景畫面。
這樣的價值導向，不是從企業角度出發，而是從顧客觀點反推回來。顧客不是在乎你多努力，而是在意你是否真正改善了他的現況。因此，撰寫 Objective 的第一步，不是講企業要做什麼，而是思考：顧客真正想要的是什麼？我們能替他完成什麼？
當企業能用這樣的語言，來設計一個有畫面、有感受、有行動意義的 Objective，這個 OGSM 才會成為一份能驅動策略與共識的有效管理工具。
案例一：TATA 汽車｜以顧客安全為出發點的價值創造
TATA 集團是一家重視顧客價值主張（Customer Value Proposition, CVP）的企業代表，透過顧客視角提出明確的 OGSM Objective，打造出具影響力的產品。
顧客洞察：
• 許多印度家庭僅能以摩托車作為交通工具，全家人共乘存在高度安全風險
• 市場缺乏價格低廉、適合家庭使用的四輪車選擇
產品願景：
• 設計一款安全、具鐵殼保護結構的汽車
• 價格接近摩托車，讓中低收入家庭也能負擔
執行策略：
• 委外約 85% 的零組件生產，降低整體製造成本
• 將供應商數量減少 60%，簡化供應鏈並提高效率
• 採用「基本夠用」的設計邏輯，排除非必要配備，聚焦核心功能與安全性
產品成果：
• 成功推出 Nano 汽車，售價約美金 2500 元（約新台幣 7 萬元）
• 成為當時全球最平價的四輪車，開創低價家庭用車市場
價值主張核心：
• 用可負擔的價格提供更高的安全與基本家庭移動自由
• 不只是造車，而是透過產品回應社會公平與交通安全的基本需求
TATA 的策略從顧客出發，精準回應家庭移動痛點，進一步落實在 OGSM 的 Objective 中，實踐了「幫誰解決什麼問題」的價值設計邏輯。
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案例二：Hilti 工具｜從產品銷售轉向顧客成功
Hilti 是總部位於列支敦士登的專業工具品牌，長期以來以品質與耐用度著稱。然而，面對營建市場對施工效率與總體成本控管的高度要求，Hilti 開始從單純銷售硬體產品，轉向提供「不中斷的施工保障」為核心的顧客價值解決方案。
顧客洞察：
• 客戶為營建承包商，重視施工效率與工具可用性
• 維修不及時會影響工期與利潤
策略轉變：
• 推出月費制工具租賃服務
• 客戶不需購買工具，而是按月支付費用，由 Hilti 提供完整維修與升級
價值主張核心：
• 不只提供工具，而是提供「施工不中斷的保證」
• 呼應行銷理論「顧客真正要的不是鑽孔機，而是牆上的孔」
Hilti 的做法明確體現「從使用者需求反推價值模式」，在 OGSM Objective 中不僅能夠定義「服務誰」，也同時回答「如何創造差異化價值」。
價值從不是口號，而是站在客戶立場的誠實設計
不論是針對一般消費市場的 TATA，還是面對專業營建客戶的 Hilti，他們共通的價值創造思維在於：以顧客為中心，發現顧客沒說出口但真正在意的需求，並將之轉化為一種可以「說得清楚、讓人相信」的願景與服務。這種價值不是用產品功能堆出來的，而是來自「我懂你」的深層理解與體貼設計。
因此，若企業能將這樣的顧客價值觀點具體寫入 OGSM 的 Objective 中，就不會只落入「我們要成為領導品牌」、「提升市場占有率」這種自我導向的語句，而是轉化為「我們幫助誰、解決什麼問題、創造什麼價值」這類以顧客為本的描述。這樣的 Objective 才能真正引導策略、讓計畫落地，並贏得顧客與團隊的信任與行動力。
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