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一間公司獲得新知識的能力，可以成為變革之力，而變革之力就是競爭力。問題是，即使我們早已進入「知識工作」的時代，轉化知識催出變革與創新的過程，卻宛如「一潭死水」。問題出在哪裡？又該如何破解？
2025年1月20日川普（Donald Trump）再度就任美國總統。甫上任一個月，他倚重體制外強人馬斯克（Elon Musk），力圖創造政府改革。首要就是精簡人事。
截至目前為止已裁員超過1萬人，平均每5分鐘有1人被迫離開工作崗位，但這個成果遠未及「政府效率部」（Department of Government Efficiency, DOGE）的目標 : 至少5％的人事精簡。
整個改革過程堪稱腥風血雨，這給企業家的學習是什麼？一個老舊且沉重的組織，最終得依靠沒有負擔的外力，才得成就變革？如果承平時就培養內部變革力，也許能避免此種滅絕式手段，重磅式地影響企業聲譽，也免於無端傷害員工和家庭。
企業變革能力等於新知識創造的能力
日本學者野中郁次郎（Ikujiro Nonaka, 1994）表示，我們現今所處的社會正逐步轉變為「知識型社會」，因此，企業的改變，就是將外部資訊轉換成新知識的過程。並以此定義了一家公司自我演化的能力，也等於打開競爭能力的源頭。
但這個源頭，我們發現會先鑲嵌於「個人」（individual），而非一開始就為企業所掌握。
這個「個人」，通常為企業的CEO或高階經理人（N），我們稱為「變革引發者」（change trigger），接下來的關鍵，在於引發者需找到第二層的「變革接收者」（change receiver），以決定下一步是該自己推進，還是迅速傳達給團隊。
這裡所指稱的「第二層」（N-1），常見為各功能別主管，可能是IT部門主管、資深財務長、專案經理，甚至是高潛力人才等。第二層人員往往是外部資訊轉換成內部知識的關鍵。他們擁有經驗，手握技術，最能判斷新的資訊是否可以採用，以及採用之後必須做哪些幅度的修改。
但我們很遺憾地發現，這群「第二層」，往往也是新知識產生的瓶頸所在。
也許你我難免有這樣的經驗：上完課，勉力專注在7小時的培訓後，就……沒有以後了。我們回到工作崗位繼續忙碌，完全忘了那一天究竟上過什麼課；又或者在導入到公司時，遇到困難沒人可以問，很自然就把所學擱淺放一邊；又或者公司對培訓之後沒有給予期待，也沒有設定管理機制，人員意識到這不是公司重點，就也漸漸淡忘……以上種種原因，讓許多的教育訓練、研討會、工作坊中被提領的知識，幾乎全數成為沉沒成本，使得新知識難以往下垂直擴張，當然更難平行地滲透到全公司角落。
產生新的知識的四種方法
讓我們更回到源頭，了解什麼是「知識」。根據哲學家麥可．博藍尼（Michael Polanyi）的分類，知識有兩種，一種是「內隱知識」（Tacit knowledge），另一種是「外顯知識」（explicit knowledge）。
所謂「內隱知識」就是難以用言語表達，但很自然地存在於工作技巧、行政流程、技術力道、策略判斷中。它通常存在於個人，可透過共同參與或互動而累積。例如：學徒透過觀察師傅的手藝學會技能。
「外顯知識」代表可以寫出、說出的資訊和專業。因此存在於書籍、文件、數據庫中，可透過歸納、整理，形成公司內新的流程或概念。例如研究人員蒐集市場資訊所做的產業報告，行銷人員提出年度策略計畫、客服部新設計的顧客服務流程等。
公司內新知識的產生，就是這兩種知識互動的結果。而「內隱知識」與「外顯知識」會形成四種互動形式，而成為公司獲得新知識，產生新競爭力的方法。野中郁次郎即提出企業內四種知識擴散的「SECI」模型（Socialization, Externalization, Combination, Internalization）。
1.「內隱知識」轉換成「內隱知識」（socialization）
透過個體間的互動，相互轉換彼此的內隱知識。這種互動例如：接班人影子計畫、工作現場OJT、師徒制等。通常涉及口說，以此判斷力道、重要時機。CEO的關鍵決策、CNC精密加工等皆算此列。要相互交換內隱知識，前提是雙方必須共享某種原理，程度不能差異太大，且雙方都有意願，才能夠完成。
2.「內隱知識」轉換成「外顯知識」（externalization）
將個人的工作經驗、決策判斷、專業技術，轉換成可以溝通的形式，例如：拍攝成影片、寫成文件、做成教育訓練教材等。這牽扯到員工必須有意願貢獻自己的專業，願意把壓箱底的寶揭露出來。而這個揭露，還得用可以理解的辭彙做表達，才能夠完成。
3.「外顯知識」轉換成「外顯知識」（combination）
透過會議、研討等形式，公開彼此的知識、資訊，然後進行篩選、增補、分類，待重新組織後，記錄成文件，做成檔案。這種我們稱為「組合」工程，組合工程要完成，必須雙（多）方有齊量的文件檔案，並對彼此工作有基本了解，在共同目標設定下協作，才能夠完成。
4.「外顯知識」轉換成「內隱知識」（internalization）
類似「做中學」。就是透過影帶觀看、文件閱讀、線上課程等活動，員工透過使用及體會，經過試錯、修正，不斷地重複、實驗，最終內化成為自己的知識體系。在這過程，「實作」而產生「體會」是關鍵。例如將簡報技巧內化成表達方式、將邏輯思考帶入每週例會的討論。
以上四種方法可以獨立運作，但核心在於，「變革引發者」和「變革接受者」必須在四個形態中不斷穿梭，特別讓內隱知識和外隱知識產生交互作用，而帶出新的成果。
透過ART原則激勵員工
你也許已經發現，新知識的產生，需要員工的配合。
在此我要特別強調「員工的配合」。這件事，得靠員工主動，無法完全依賴主管的命令或要求，也不是KPI可以規定的。換句話說，員工的意願，員工的能力，是否可以吸收和轉換知識，才是企業累積競爭優勢，面對不連續變化的關鍵所在。
那該怎麼做？掌握A-R-T（Autonomy／Redundancy／Transparency）原則，驅動員工的主動學習和意願。
自主性（Autonomy）
賦權員工，讓他們擁有創造新知識的自由。例如3M早在1948年就開始推行「15％時間」政策，讓員工自由探索創新想法，便利貼就是因為此政策而誕生。Google允許員工將20％的時間投入到與本職工作無關但對公司可能有價值的專案中。豐田（Toyota）讓員工有「提案時間」，員工可專注於找出能夠改善生產或管理的創新方式。
冗餘度（Redundancy）
內部資訊的「冗餘度」，指的是企業內部擁有比「最低必要」更多的資訊傳遞與共享機制，這可確保組織成員在決策時能夠獲得甚至超過當前任務所需的資訊量。例如豐田生產系統（TPS）強調資訊冗餘，透過「一頁企畫書」（OGSM前身）確保資訊能夠多次傳遞與驗證。亞馬遜（Amazon）強調以小型「兩個披薩能餵飽的團隊」運作（約6－10人），卻透過詳細的內部備忘錄（6-page narrative）來傳遞決策背景資訊。Salesforce 內部使用Chatter（類似企業版 Facebook），允許員工在不同部門間即時分享資訊，無需層層上報。
透明度（Transparency）
將各部門所設定的目標，以及達標的進程予以公開，如此可供其他部門參考，讓彼此的工作步調（working pace）同步。例如P&G廣泛應用OGSM在公司各層級進行策略規畫，確保各個市場、品牌和業務部門對齊全球目標。Netflix採用「極端透明」（Radical Transparency）原則，幾乎所有的決策過程、財務狀況、策略計畫都對內部員工開放。
以「A-R-T」促成知識交流，加上「內隱知識－外顯知識」運用創造新知識的方法，在雙軸驅動下，無感且漸進地創造變革體質，或許，這才是國際環境大地震下，最好的自保之道。
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