為什麼我們需要談「逆境領導」？

在這個充滿不確定性的年代，過去套用的管理技巧往往無法應對現今的挑戰。我們正面對快速變動的市場環境、人才難留的現實，以及決策需即時、團隊需同心的壓力。

當川普式的領導行為頻繁出現在世界舞台，象徵著一種「高壓」、「快速出手」、「破舊立新」的管理方式，我們不能只是驚訝，更需要回頭檢視：如果我身為一位經理人，如何面對當前與未來的逆境？這便是「逆境領導」出場的時刻。

所謂逆境領導，不只是硬撐與熬過，更是一種整合判斷力、情緒穩定與信任關係的深度實踐。它要回答的不是「我們會不會撐過去」，而是「我們怎麼讓大家一起走得下去」。

從薛克頓的故事，看逆境領導的真實演練

最近，我花了三個半天的時間，總共九個小時，對一群高階經理人講述一段極具啟發性的真實故事——英國探險家薛克頓爵士（Ernest Shackleton）挑戰南極的歷程。這堂課沒有艱深理論，也沒有公式流程，只有一段用行動與信任撐起團隊的逆境領導經驗。

課程結束後，許多主管眼眶泛紅，久久無法言語。因為他們明白，這不僅是極地的故事，更是現代企業領導者正在面對的縮影：資源減少、決策高壓、團隊鬆動，領導者要如何扛住風暴、帶隊前行？

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全球 500 強企業導入的績效翻倍工具

組織目標總是無法落地？團隊努力卻無法聚焦？

許多主管與領導者正面臨這些挑戰：
✔ 團隊缺乏清晰方向，目標容易失焦
✔ 績效成效不如預期，策略難以有效落實
✔ 成員行動分散，缺乏一致性與執行力

OGSM，全球頂尖企業的績效翻倍法
OGSM 是歐美頂尖企業廣泛使用的戰略工具，將「目標、策略、衡量指標、行動計劃」全面對齊，幫助您 由上而下 貫徹組織目標，讓戰略落地不再空轉。

本課程為您帶來的改變

• 掌握 OGSM 模型，打造完整的戰略地圖
• 學會如何讓團隊目標、策略與行動「一致、聚焦、有效」
• 當場實作，完成屬於您組織的 OGSM 戰略藍圖
• 提升跨部門合作與執行力，讓績效有感翻倍

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OGSM 的垂直承接：從豐田精實管理到一頁表格的進化

OGSM 的概念可追溯至 1950 年代日本豐田汽車的精實管理實踐。其中「看板（Kanban）」與「安燈（Andon）」制度，成為日後 OGSM 語法邏輯的雛形。

• Kanban 看板作業：以大白板公開每位工作者的任務與進度，利於協同與責任對齊。
• Andon 安燈制度：當作業出現瓶頸，透過顏色與符號發出支援訊號，即時提醒其他流程人員。

這些制度延伸出「內部顧客」的概念，讓每個人了解，完成任務的意義在於支援下一位同仁，OGSM 精神正植根於此。

OGSM 強調簡單、一頁式設計與可修改性，不僅廣受食品、消費品、保險、製造業等青睞，海尼根、歐萊雅、可口可樂、聯合利華、HONDA、黛安芬等世界級企業也採用 OGSM 作為跨部門對齊的實戰工具。

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為何在推動 OGSM 前，企業需要組織體檢？

近日科技圈離職悲劇讓「敏捷管理」的盲點浮上檯面。敏捷文化雖鼓勵快速迭代、變革求生，但若只強調由上而下的指令推進，卻忽略執行端與員工的心理準備與能力承載，最終只會導致組織內耗、信任瓦解甚至嚴重衝突。

以「技術長悲歌」為例──創業家奉行 Agile 方法論，卻在組織內缺乏溝通與信任機制，導致核心技術人員離職、最終釀成悲劇。這不是個案，而是一種未對齊組織變革節奏所產生的結果。

要讓 OGSM 不只是寫在紙上的目標管理表，而是能被整體組織真正「實踐」的工具，企業必須先評估團隊是否具備變革的心理與技術準備。

「目的論變革」vs.「辯證式變革」：你是哪一派？

敏捷管理的概念源自 2001 年 2 月，由 17 位軟體開發專家於美國猶他州 Snowbird 滑雪場共同提出的《敏捷宣言》。該理念批判了「瀑布式開發」（Waterfall Model）的僵化流程，強調持續交付有價值的產品、快速迭代與彈性應變，成為面對劇烈市場變化的主流方法論。

然而，隨著敏捷從開發流程延伸到整體組織管理，部分企業高層將「敏捷」奉為管理信仰，頻繁地變動目標與策略，要求團隊快速跟上。這種由上而下的目標施壓，若缺乏有效溝通與落實機制，反而容易引爆基層壓力與變革抵抗。

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