在這個「全球化不再、關稅正在回來」的年代，我們談的不再只是市場競爭，而是組織內部的適應與反應能力。在這麼多變革、這麼多計畫下，身為主管的你，是否真正看得出「誰能扛事、誰能撐場」？AI 來了、專案加速、供應鏈重組，你的團隊，準備好面對挑戰了嗎？

顯影劑：管理者最需要的軟實力

不少主管說：「我真的看不出來這個人會不會做事。」但真正的問題，也許不在員工本身，而在於你是否用對了方法去觀察、去發掘。

我們在管理現場常常見到，有人表面很忙，卻成效不彰；也有人平常話不多，卻總在關鍵時刻穩住戰局。這樣的差異不見得是天分，而是主動性、組織邏輯、時間管理與責任感的綜合展現。

作為主管，你不需要靠「第六感」來判斷員工能力，而應該建立起一套日常觀察的系統。你可以透過觀察他們的工作空間、資料分類方式與面對問題的態度，來洞察他們的思維方式與行動傾向。

以下三種觀察方式，就是管理實務中最實用、也最具指標性的「員工能力顯影劑」，幫助你看見那些平常看不到的潛力與價值。

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在這個快速變遷的時代，許多主管常抱怨：「現在年輕人都不想工作啦！」但問題真的是出在人才身上，還是我們的招募策略與選才技巧需要更新？

問題真的出在年輕人身上嗎？還是我們其實「找錯人、教錯法、留錯心」？

在 AI 加速重塑職場的此刻，企業轉型迫在眉睫，「招對人」比單純「填人手」更重要，人才選擇與文化契合度成為最棘手的用人課題。不只是人才難找，而是「找對的人、留住願意一起改變的人」變得越來越困難。這場從「缺人」開始的困境，其實早已不是單純的招募問題，而是整體企業文化、溝通語言與用人策略的考驗。

用人錯誤的代價：一年面試 500 人的現場教訓

我曾經在零售業工作超過 18 年，一年面試超過 500 人。當時流動率高達 51%，每天都在擔心櫃位缺人，「招人」幾乎變成例行公事。

那時我只想一件事：「只要能來報到、會說話、有手有腳就錄取。」面試只是個形式，我沒有時間也沒空挑人。

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在組織管理與自我成長中，「Objective（最終目的）」不只是公司高層的願景，更是每一位成員實踐價值的開端。無論你是基層員工或管理者，都應該思考：我的工作目的為何？我想帶來什麼樣的改變？本篇將從 OGSM 的觀點切入，帶你理解如何寫出真正能驅動行動、讓人感動的 Objective。

什麼是 OGSM 中的 Objective？

Objective 不是口號，而是可實踐的夢想

OGSM 中的「O」指的是最終目的（Objective），它不只是企業戰略的願景宣示，更是行動的北極星。真正成功的企業與個人，都是從明確的目的出發，帶領團隊產出實質的顧客價值。

“A successful company is one that has found a way to create value for customers.” — M.W. Johnson, C.M. Christensen, H. Kagermann

這句話同樣適用於個人。每個人在職場中，都應該思考：我如何創造獨特價值？

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在知識經濟當道的今天，企業能否創造競爭力，不只取決於擁有多少知識，更關鍵在於能否不斷轉化新知識、催生變革。知識若只停留在收集階段，無法被轉譯為流程、技術與行動，就無法發揮真正價值。然而，許多企業卻仍處於一潭死水的狀態，知識被困在個人腦中，無法組織化、行動化，形成真正的創新動能。部分原因在於企業缺乏結構化的轉化方法，也未能建立促進學習與傳遞的文化氛圍。

此外，員工的學習意願與制度激勵缺位，也讓知識難以被擴散應用。本文將透過「SECI 模型」與「A-R-T 原則」，解析知識如何從個人湧現，經由不同層級的互動與機制，最終擴展成企業的競爭力來源，協助企業打造具持續進化力的學習型組織。

知識就是變革的起點

個人是變革的引爆者

知識的誕生，往往從個人開始，特別是企業中的 CEO 或高階經理人，他們是第一波「變革引發者」。這些人接收到外部資訊後，需傳遞給第二層的「變革接收者」，例如部門主管或專案經理，再決定如何擴散、應用。

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