今天在台灣某一個令人尊敬的企業，要為一階主管進行 OGSM 策略管理訓練。
學員名單一拿到手，我著實嚇了一跳，學員平均年紀超過 45 歲，碩士學歷人數超過 40%，其中還有博士 3 名。而今天，當我一走進教室，放眼望去，學員的頭髮一片灰茫茫。我心裡有個譜了，這是一群和公司走了一輩子的優秀人才，帶著技術和年資，創造了公司的輝煌。而我，帶著尊敬的心情開始我的課程。
課程到了中段，下課時和學員聊開，其中一位是台大電機所畢業，現任某單位部長，他談到，這是他畢業後的第一份工作。另一位則是政大會計系畢業，拿到台大商研所學歷後，也一路從畢業做到現在，現任，他是國際商業處的處長。他們的年資平均 21 年。而我回想，21 年前，這兩位絕對是當時的菁英，有著才智和技術，畢業後，選擇了一家公司，然後在這裡，建立自己的人生，也打造企業的王國。在聽他們訴說這些歷史時，你可以看到他們的謙虛、儒雅，以及對學問的尊敬。
時空如果換到現在，你很難想像這樣的員工場景，好陌生，不是嗎?
最近職場非常火紅「敏捷式管理」主題。標榜著快快做，快快學，快快錯。做事需要敏捷，需要速度，一看不行就改，打掉重練，再來一次。但是對於管人，好像，也需要速度，一看不行，主管就想換人，認為教新人比要老人改，來得快，他們心理，也想打掉重練。
更甚者，因為市場的變化超乎預期，因此，在求快之餘，沒辦法什麼事都說得清楚，教得明白，老闆希望員工分勞，總希望在遇到狀況時，有個可以獨立處理的人，但愈想要快，就愈容易出錯，老闆有情緒了，員工開始受到冷暴力或情緒攻擊。
在人才管理中，我們常說，貨物需要盤點，其實職位也需要盤點。
各位，我談的是「職位盤點」。
「職位盤點」意思是，每隔一段時間，公司必須盤點每個職務佔有者的職能。這個職能是專屬該職位的人，例如行銷經理、客服人員、業務主任。企業必須根據當時時空，有節奏，有層次地去思考: 做這個職位的人「現時」應該要擁有哪些條件。而盤點出職位能力後，員工就可以根據自己的現狀，了解自己有哪些能力缺口，就可具體地發展個人成長計劃，而和公司脈動。
為了更客觀地盤點職位的職能，人力資源領域提出了 KSAOs 四大盤點依據。
Knowledge 知識: 所謂知識，意味著要做到這個職位，需要有哪些基本認知、專業、人脈。凡是跟認識-了解-閱讀有關的，都屬於「K 知識」。其中最有名的四大知識是: 產業知識、顧客知識、產品知識，以及流程知識。前兩項是「外知識」，後兩項是「內知識」。「內知識」應該由公司內部自己教，而隨著年資愈長，內知識會深化，並成為專屬該公司的卓越能力。「外知識」則需由員工自己學。員工必須隨時閱讀產業動態消息，了解競爭者狀況，並且知道顧客的需求。這些外知識會調節員工日趨老化的內知識，並以此產生具有創新能力的依據。
Skill 技巧: 所謂技巧，代表這個能力的取得會需要透過步驟、流程、SOP，並且需要通過考試，或者取得證照。最典型的技巧例如，繪圖技巧、大貨車駕照、TOEIC 英文能力認證。這些技巧如同浮板，讓老闆能快速檢驗到員工能力，並立刻使用。
Ability 能力: 所謂能力，意謂著這個職位需要將上述的知識和技巧，根據情境，能夠正確地、適時地表現出來。通常這是指對外連結的能力，例如溝通能力，或者說服能力。這個指標的意思，就是希望能夠了解，究竟這個職位，有哪些外顯，可看到的特質，而促進目標的達成。
Others 其他: 凡是無法歸類到上述三種者，都可以放到這個項目。不過，我們一般都會把「人格特質」放在這個類別。所謂人格特質包括正面思考、內向外向、謹慎思考、熱情活潑、抗壓性、思辨能力、對秩序的要求等。
上述，即稱為「KSAOs」，是「職務盤點」的四大項目，我們建議，以理性的方式，為每個職務設定相對應條件，客觀地去面對人才需求，而不是情緒性地判斷，或對待員工。
簡單而言，員工的適任，不是在於主管的主觀情緒，而是在於客觀的職務盤點。經過客觀盤點，當員工發現自己的能力無法完全符合現在職務，他自然會找到成長的缺口，然後跟著市場和企業不斷脈動，往前行。當然，也可成為 KPI 的評分依據。
這樣，員工跟著公司成長，也跟著公司前進，當員工發現自己並沒有掉進毫無生命的習慣領域，自然，就會跟著公司成長，而老闆們，你自然會擁有一群，優秀，且不會背棄你的優秀夥伴。
(以上人物如有雷同，純屬巧合)
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