All posts by 張敏敏 Chang Mingming

為什麼我們需要談「逆境領導」？

在這個充滿不確定性的年代，過去套用的管理技巧往往無法應對現今的挑戰。我們正面對快速變動的市場環境、人才難留的現實，以及決策需即時、團隊需同心的壓力。

當川普式的領導行為頻繁出現在世界舞台，象徵著一種「高壓」、「快速出手」、「破舊立新」的管理方式，我們不能只是驚訝，更需要回頭檢視：如果我身為一位經理人，如何面對當前與未來的逆境？這便是「逆境領導」出場的時刻。

所謂逆境領導，不只是硬撐與熬過，更是一種整合判斷力、情緒穩定與信任關係的深度實踐。它要回答的不是「我們會不會撐過去」，而是「我們怎麼讓大家一起走得下去」。

從薛克頓的故事，看逆境領導的真實演練

最近，我花了三個半天的時間，總共九個小時，對一群高階經理人講述一段極具啟發性的真實故事——英國探險家薛克頓爵士（Ernest Shackleton）挑戰南極的歷程。這堂課沒有艱深理論，也沒有公式流程，只有一段用行動與信任撐起團隊的逆境領導經驗。

課程結束後，許多主管眼眶泛紅，久久無法言語。因為他們明白，這不僅是極地的故事，更是現代企業領導者正在面對的縮影：資源減少、決策高壓、團隊鬆動，領導者要如何扛住風暴、帶隊前行？

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OGSM 的垂直承接：從豐田精實管理到一頁表格的進化

OGSM 的概念可追溯至 1950 年代日本豐田汽車的精實管理實踐。其中「看板（Kanban）」與「安燈（Andon）」制度，成為日後 OGSM 語法邏輯的雛形。

• Kanban 看板作業：以大白板公開每位工作者的任務與進度，利於協同與責任對齊。
• Andon 安燈制度：當作業出現瓶頸，透過顏色與符號發出支援訊號，即時提醒其他流程人員。

這些制度延伸出「內部顧客」的概念，讓每個人了解，完成任務的意義在於支援下一位同仁，OGSM 精神正植根於此。

OGSM 強調簡單、一頁式設計與可修改性，不僅廣受食品、消費品、保險、製造業等青睞，海尼根、歐萊雅、可口可樂、聯合利華、HONDA、黛安芬等世界級企業也採用 OGSM 作為跨部門對齊的實戰工具。

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為何在推動 OGSM 前，企業需要組織體檢？

近日科技圈離職悲劇讓「敏捷管理」的盲點浮上檯面。敏捷文化雖鼓勵快速迭代、變革求生，但若只強調由上而下的指令推進，卻忽略執行端與員工的心理準備與能力承載，最終只會導致組織內耗、信任瓦解甚至嚴重衝突。

以「技術長悲歌」為例──創業家奉行 Agile 方法論，卻在組織內缺乏溝通與信任機制，導致核心技術人員離職、最終釀成悲劇。這不是個案，而是一種未對齊組織變革節奏所產生的結果。

要讓 OGSM 不只是寫在紙上的目標管理表，而是能被整體組織真正「實踐」的工具，企業必須先評估團隊是否具備變革的心理與技術準備。

「目的論變革」vs.「辯證式變革」：你是哪一派？

敏捷管理的概念源自 2001 年 2 月，由 17 位軟體開發專家於美國猶他州 Snowbird 滑雪場共同提出的《敏捷宣言》。該理念批判了「瀑布式開發」（Waterfall Model）的僵化流程，強調持續交付有價值的產品、快速迭代與彈性應變，成為面對劇烈市場變化的主流方法論。

然而，隨著敏捷從開發流程延伸到整體組織管理，部分企業高層將「敏捷」奉為管理信仰，頻繁地變動目標與策略，要求團隊快速跟上。這種由上而下的目標施壓，若缺乏有效溝通與落實機制，反而容易引爆基層壓力與變革抵抗。

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“Management by objectives is often described as a way to obtain agreement.” — Peter F. Drucker (1976)

在面對快速變動的市場環境與多元利害關係人的決策訊息交流中，如何有效統整方向、目標、策略與執行細節？OGSM 一頁計畫表正是一種結構化且具高度敏捷性的管理工具，協助企業從願景到落地，實現全員對齊、目標共識與精準執行。

OGSM架構說明與核心精神

OGSM 是 Objective（最終目的）、Goal（具體目標）、Strategy（策略）、Measure（檢核）四大元素組合而成的管理工具。其本質源自目標管理（MBO, Management by Objectives）概念，強調透過設定清晰價值導向與目標指標來實現組織績效。

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在企業管理中，高階主管往往掌握著決策大權，但也容易陷入「無人敢言」的孤島。本篇文章透過真實事件，揭示溝通斷層與信任缺失的嚴重後果，並提出自省工具，幫助領導者打造開放與安全的組織文化，強化主管領導力的核心本質。

真實案例：高層管理失衡的慘痛代價

台北市信義區某科技公司，52歲的董事長與51歲的技術長在一次離職面談中，竟因理念衝突爆發爭執，最終演變為人命悲劇。這起事件震驚產業圈，也讓許多業界人士感到痛心，因為他們都是熟識的高階領導人。

兩人皆是正值壯年的專業人士，手握技術、人脈與豐富經驗，但也正因為如此，他們對公司發展方向有各自堅持。這場衝突，從表面看是理念不合，其實反映出高階主管對於「整合資源與承擔責任」的角色認知失衡。如何學會壓低情緒、張開耳朵傾聽，應是所有領導者的基本修練。

然而，許多高層管理者往往忽略了這項修練的必要性，導致衝突不斷，甚至釀成無可挽回的悲劇。

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企業變革不僅是流程的調整，更是一場涵蓋組織文化、價值觀與整體策略架構的全方位轉化。這不只是換一套系統或導入新工具，而是從領導層到基層員工，每一層都需要重新審視自己與組織的關係與目標，從而共構出一個更具彈性與應變力的企業體質。本文將從三個極具代表性的理論視角切入：變革三階段（Lewin）、變革八法（Kotter），以及強調內在覺察與未來感知的U型理論（Scharmer），這三者共同為我們提供一套完整的思維工具，幫助企業理解變革的本質、辨識常見的盲點，並建構出因應未來挑戰的行動策略。透過這些理論與實務經驗的交織，我們希望協助讀者從觀念面到操作面，全面掌握變革的要領與精神。

變革八法（Kotter’s 8-Step Change Model）

根據約翰·科特（John P. Kotter）於1996年出版的《領導人的變革法則》（Leading Change），他將企業變革過程精煉成八個清晰可操作的步驟，這套架構不僅易於理解，更能幫助領導者在複雜多變的企業環境中，建立一套具體的行動計劃：

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在高度不確定與快速變動的時代，變革已成為企業永續經營與競爭力提升的必要條件。然而，變革並非如理論中所描繪的線性與可預測。Heracleous & Bartunek（2021）曾指出，變革往往帶有荒謬、非理性、無序與矛盾等特性，而 McCabe（2016）更直言，現實中的變革遠比我們預想的更加混亂與難以掌握。

為什麼組織需要變革管理？

變革管理幫助企業在面對市場動盪與技術變遷時維持穩定運作，並確保內部成員能同步應對策略轉變。隨著VUCA時代的來臨，企業若缺乏系統化的變革策略，極易陷入反覆調整卻無法落地的困境。

變革的定義與歷史演進

計畫型變革：人定勝天的信念

「變革」一詞來自英文「Change」，在中文裡亦有改革、革新、變遷等多重譯法。最早針對變革進行系統性定義的，是行政學學者 Owen 和 Steinhoff（1976）。他們在《Administering Change in Schools》一書中指出，變革是針對組織任務、組織結構、運作技術與人員組成所進行的有計畫性調整。此種觀點認為，變革是一種可預測、可設計的過程，只要事前規劃完整並投入足夠資源，就能有效掌握成果，進而將變革視為一種「前瞻性反應（pro-act）」來因應環境不確定性。這種觀點強調「可控制性」，蘊含著人定勝天的管理邏輯，並為日後眾多變革管理理論奠定基礎。

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為什麼KPI已經不夠了？

企業長期依賴KPI作為績效衡量工具，但實務中經常出現「人人達標，整體無感」的現象。這是因為KPI雖能追蹤個別績效，卻無法有效整合跨部門行動，也未能將策略目標具體連結至組織整體成果。OGSM應運而生，提供一套由願景驅動、策略對齊、行動明確、可衡量的管理架構，成為企業從策略到執行的有效工具。

變革領導從OGSM開始：企業高層的真實行動案例

2020年，一位國際級科技公司總經理向我們明確提出：「員工的KPI每年都完成，但這並未帶來我想要的績效。」這句話點出多數企業的困境。他尋求的是一套不會讓人排斥、能整合研發、製造與業務部門的工具。透過他主動參與課程、撰寫OGSM表格、推動單位展延執行，顯示出成功變革的第一要素正是高層領導的決心與實踐力。

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教授「問題分析與解決」這堂課，經常讓人產生無力感。許多學員懷抱著「希望學習更厲害的工具」的心態來上課，但他們忽略了，工具本身是中性的，真正影響結果的，是使用者的心態。如果經理人對事情已經有太多「先見之明」，對結果也「了然於胸」，那麼再先進的工具、再嚴謹的分析，都無法真正發揮功效。

從職涯經歷看管理誤區：預設立場如何影響決策？

百貨零售到國際品牌的轉變

勝飛大學畢業後，進入百貨公司擔任樓面主管，雖然起薪不高，工時長且需配合活動加班，但因熱愛與人互動，他仍然全心投入。然而，隨著時間的推移，他開始注意到國際品牌在促銷策略、顧客行為分析及市場營運上的差異，這讓他對更高層次的市場運作產生濃厚興趣，因此決定繼續進修，為進入外商企業鋪路。

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Never let a good crisis go to waste——前英國首相邱吉爾

變革已經不是遙遠的趨勢，而是企業當下必須面對的現實。資誠企管在《2021 臺灣企業領袖調查報告》中，引用了邱吉爾在第二次世界大戰的經典名言：「不要浪費一個好的危機」，來強調變革與危機並存的重要性。這份報告基於 234 份量化問卷與 13 位企業領袖及業界菁英的訪談，持續提醒企業：危機的出現代表著重整的需要。然而，報告中大多數的建議偏向形而上學，使得許多經理人雖然擁有變革管理的心法，卻缺乏實際可行的方法，導致在疫情後市場環境快速變化下，缺乏過去經驗支撐的決策顯得更為無助。這樣的無助甚至因為疫情的攪亂而來得更為突兀。

2020年，一位美國紐約的專案經理在社群平台上分享：『離開辦公室前，我記得我還有半杯咖啡留在桌上，椅子下也放了一雙我剛買的運動鞋，我還記得我心裡想，過幾天再來拿。但，這”過幾天” 卻相隔好遠…』她的這番話，不僅是個人的小小心境，更映照了全球無數企業與個人在突如其來的變動中感受到的震撼。

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