類别 OGSM 案例

OGSM 的垂直承接：從豐田精實管理到一頁表格的進化

OGSM 的概念可追溯至 1950 年代日本豐田汽車的精實管理實踐。其中「看板（Kanban）」與「安燈（Andon）」制度，成為日後 OGSM 語法邏輯的雛形。

• Kanban 看板作業：以大白板公開每位工作者的任務與進度，利於協同與責任對齊。
• Andon 安燈制度：當作業出現瓶頸，透過顏色與符號發出支援訊號，即時提醒其他流程人員。

這些制度延伸出「內部顧客」的概念，讓每個人了解，完成任務的意義在於支援下一位同仁，OGSM 精神正植根於此。

OGSM 強調簡單、一頁式設計與可修改性，不僅廣受食品、消費品、保險、製造業等青睞，海尼根、歐萊雅、可口可樂、聯合利華、HONDA、黛安芬等世界級企業也採用 OGSM 作為跨部門對齊的實戰工具。

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為何在推動 OGSM 前，企業需要組織體檢？

近日科技圈離職悲劇讓「敏捷管理」的盲點浮上檯面。敏捷文化雖鼓勵快速迭代、變革求生，但若只強調由上而下的指令推進，卻忽略執行端與員工的心理準備與能力承載，最終只會導致組織內耗、信任瓦解甚至嚴重衝突。

以「技術長悲歌」為例──創業家奉行 Agile 方法論，卻在組織內缺乏溝通與信任機制，導致核心技術人員離職、最終釀成悲劇。這不是個案，而是一種未對齊組織變革節奏所產生的結果。

要讓 OGSM 不只是寫在紙上的目標管理表，而是能被整體組織真正「實踐」的工具，企業必須先評估團隊是否具備變革的心理與技術準備。

「目的論變革」vs.「辯證式變革」：你是哪一派？

敏捷管理的概念源自 2001 年 2 月，由 17 位軟體開發專家於美國猶他州 Snowbird 滑雪場共同提出的《敏捷宣言》。該理念批判了「瀑布式開發」（Waterfall Model）的僵化流程，強調持續交付有價值的產品、快速迭代與彈性應變，成為面對劇烈市場變化的主流方法論。

然而，隨著敏捷從開發流程延伸到整體組織管理，部分企業高層將「敏捷」奉為管理信仰，頻繁地變動目標與策略，要求團隊快速跟上。這種由上而下的目標施壓，若缺乏有效溝通與落實機制，反而容易引爆基層壓力與變革抵抗。

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“Management by objectives is often described as a way to obtain agreement.” — Peter F. Drucker (1976)

在面對快速變動的市場環境與多元利害關係人的決策訊息交流中，如何有效統整方向、目標、策略與執行細節？OGSM 一頁計畫表正是一種結構化且具高度敏捷性的管理工具，協助企業從願景到落地，實現全員對齊、目標共識與精準執行。

OGSM架構說明與核心精神

OGSM 是 Objective（最終目的）、Goal（具體目標）、Strategy（策略）、Measure（檢核）四大元素組合而成的管理工具。其本質源自目標管理（MBO, Management by Objectives）概念，強調透過設定清晰價值導向與目標指標來實現組織績效。

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為什麼KPI已經不夠了？

企業長期依賴KPI作為績效衡量工具，但實務中經常出現「人人達標，整體無感」的現象。這是因為KPI雖能追蹤個別績效，卻無法有效整合跨部門行動，也未能將策略目標具體連結至組織整體成果。OGSM應運而生，提供一套由願景驅動、策略對齊、行動明確、可衡量的管理架構，成為企業從策略到執行的有效工具。

變革領導從OGSM開始：企業高層的真實行動案例

2020年，一位國際級科技公司總經理向我們明確提出：「員工的KPI每年都完成，但這並未帶來我想要的績效。」這句話點出多數企業的困境。他尋求的是一套不會讓人排斥、能整合研發、製造與業務部門的工具。透過他主動參與課程、撰寫OGSM表格、推動單位展延執行，顯示出成功變革的第一要素正是高層領導的決心與實踐力。

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OGSM是一種強大的策略規劃工具，幫助組織和個人制定策略並實現這些目標，透過具體的衡量指標來追蹤進展。成功使用OGSM的關鍵在於以下幾個共同點：

首先，OGSM必須在會議中使用，這樣才能發揮其真正的價值。只有在實際應用中，OGSM才能幫助團隊明確目標，制定有效的策略，並持續追蹤進展。

其次，主管在使用OGSM時應該扮演教練的角色。這意味著主管需要以直接但不嚴厲的方式與團隊成員溝通，提供指導和支持，幫助他們達成目標。過於嚴厲的態度可能會引起員工的反感和抵觸情緒，影響團隊的合作與效率。

此外，主管應該保持開放心胸，與員工進行開誠布公的對話以減少員工的抗拒和恐懼，促進更好的溝通和協作。員工感受到被尊重和理解，會更願意參與變革過程，並為實現目標而努力。

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確保目標的實現：定期檢查和評估策略的有效性可以確保公司朝著既定的目標前進。如果發現策略與目標不一致，可以及時進行調整，確保資源和努力都集中在實現目標上。

保持專注：OGSM有助於公司保持專注，確保所有團隊成員都朝著相同的目標努力。這有助於避免資源浪費和重複工作，提高整體效率。

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在導入OGSM時，從小處著手是關鍵。 首先，找尋員工阻力最小的地方，選擇那些對變革態度較為開放的團隊或部門，這樣可以更順利地推行OGSM，並獲得初步的成功經驗。這些成功經驗將成為其他部門的榜樣，進一步減少整體的阻力。

其次，選擇所需投入時間和成本最低的地方。這意味著在初期階段，應該選擇那些不需要大量資源投入的專案或任務。這樣可以在短時間內看到成效，並且不會對公司的運營造成太大的影響。這種低成本、高回報的策略，能夠讓OGSM的導入更加順利。

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OGSM管理工具的使用，是一個需要不斷練習和內化的邏輯思維過程。持續練習的意義在於將OGSM轉化為我們日常思維的一部分，從而更有效地實現目標。

持續練習OGSM有助於我們不斷改進和優化過程。每一次的練習都是一次學習和反思的機會，透過不斷地檢視和調整，我們可以發現並解決問題，進而提高整體效率和效果。這種持續改進的過程，能夠讓我們在追求目標的道路上不斷進步。

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在導入OGSM的過程中，管理者的忍耐不僅僅是對員工的寬容，更是對整個組織長遠發展的投資。錯誤是學習和成長的必經之路。管理者應該理解並接受這一點，並且要有耐心地引導員工從錯誤中學習。

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策略的核心在於取捨，這是決定成功與否的關鍵。策略不僅僅是制定計劃，更是選擇性地放棄某些事情，以便集中資源和精力在最重要的目標上。這種取捨的過程，能夠幫助我們避免分散注意力，確保我們的行動與目標保持一致。

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