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如何讓團隊達成目標，始終是管理上的大哉問。身為高層領導者，應意識到目標的建立並非只是「提出」目標，更在於「設定」目標，也就是釐清關鍵領域何在，安排並調度各部門的資源，讓同仁知道如何前進，也能夠前進；如此才能真正達到目標的「管」與「理」。
目標管理的意義被曲解了。
企業的目標是為了追求績效，績效結果直接影響企業的生存。為了極化績效，企業運作有形資產和無形資產，以及個人能力和組織能力所做的「事」，我們即稱為「價值活動」。例如，安排一場新品上市發表會，以創造社群媒體聲量；例如，安排年底策略營，讓高階管理團隊（TMT）與CEO溝通明年度的集團策略重點。
因此，所謂的目標管理，關鍵就在於，CEO能精選出「關鍵領域」，並界定出在這些關鍵領域中想要獲得的「成果」，好協助同仁規畫出有價值的「事」。因為誠如彼得．杜拉克（Peter Drucker）在《彼得．杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management）一書所說：「企業經營管理是在設法平衡各種需求和目標」，因此CEO的目標管理，就是在各種目標中取捨，定義出有價值的賽道。
所以，目標管理不是告訴員工：「明年我們要創造4億的營業額」，然後讓業務部門自己想辦法達成這個數字；而營業單位接著產生膝反射，把4億目標等距的切割，將第一季目標設定為1億，第二季目標設定為2億，彷彿公司活在真空世界，沒人考慮競爭者動態，也不管市場的高低起伏。CEO重要的事，應該是告訴員工這個數字的背後意義，並指出為了完成這個數字所該做的事。
目標管理也因此不是要求全體同仁：「成本降低5％」，然後要各單位這裡省個100萬，那裡省個20萬。CEO應要和大家溝通，此時省5％的背後有何意義，並指出各部門在各自的專業上有哪些重要的事。
目標管理因此關鍵在於「設定關鍵領域」。例如，明年的關鍵領域可能在「新產品研發」、「品牌知名度」或「產品良率」。接下來就要決定，要衡量這個領域的哪些內容，以及衡量的標準為何。例如，新產品研發可拿到RFQ達5個以上、產品知名度在google trend高於另一個競爭品牌、產品良率不低於99.1％等。
「關鍵領域」的設定，會決定一家公司該把注意力放在哪個範疇，如此一來，單位同仁的思緒將往那個範疇前進，透過集體力量，完成企業該年度最重要的事。
接下來讓同仁對目標「力行做」，是CEO領導團隊達標的關鍵。借用公司運作順暢的反覆活動型態，讓同仁們在不知不覺中，與新進度產生交互影響，是我們認為最不會產生阻力，就能讓目標往前推進的最佳方法。
例行公事是支撐和控制一家公司順暢運作的關鍵，公司也是由各種層次的例行公事所構成。例行公事最典型的包括：例行會議、流程管理、人員晉升計畫，和預算編制等。將達標行動放入這些日常動作，可減少同仁對達標的痛苦和抗拒，推移目標進度，甚至完成企業變革。
以目標進行管理，CEO須邀請各部門同仁在各自領域和專業中，也提出相對應的「關鍵領域」和「成果」，CEO要做的，就是進行目標平衡和取捨，定調後，如實、時期、如質地管理，這才是真正進行目標「管」、「理」。
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