類别 哈佛商業評論

在變革工具層出不窮的年代，企業高階經理人往往急於「跟上趨勢」，卻忽略真正該被檢驗的，是績效是否因此改善。當導入新工具所帶來的滿足感，悄然取代理性評估與組織溝通，變革就可能從策略選擇，滑向一場看似進步、實則耗損組織能量的「玩具症候群」。

當「採用新變革工具」的滿足感取代了「提升績效」的理性需要，小心，你正迷失在「玩具症候群」的困境裡。企業高階經理人迫切跟上新趨勢的過程中，恐高估新工具所創造的價值，輕忽了團隊溝通，導致組織的變革疲態。

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亞馬遜公布將加深AI與機器人的運用，計畫裁撤1.4萬名員工，以及未來的50萬個職位。這個驚人的發展除了揭示AI轉型已不可逆，更引發我們思考：人類的價值究竟何在？每位領導人都應該謹慎規畫未來10年的AI策略。

經路透社報導，亞馬遜（Amazon）即將以AI與機器人協作，積極朝75％的營運流程自動化工程邁進。自11月開始，員工將陸續收到由公司發送到個人信箱的資遣信，預計第一波裁減全球約1.4萬名員工，並計畫累積裁撤50萬個職位。

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中國快時尚品牌SHEIN計畫進駐巴黎精品百貨，引發抗議聲浪。其實，奢侈品也曾考慮轉戰電商，但至今沒有看到成熟的獲利模式。歸根究柢，奢侈品的價值並非來自於「賣得有多快」，而是建構在「體驗的稀缺性」。

中國快時尚品牌SHEIN宣布，將於2025年11月進入巴黎的巴詩威百貨（BHV Marais）及老佛爺百貨（Galeries Lafayette）的部分分店，巴黎人竟包圍百貨公司抗議，甚至連市長都公開表態「對此感到擔憂」……擔憂什麼？

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企業想推動變革與轉型，有一個成功的關鍵在於：內部知識是否有效流通？而這點有賴於團隊成員之間實際交流的「弱連結」與「強連結」。在工作型態多元化與AI工具大行其道的當下，這點更值得企業領導人深思。

我長年在企業內推動變革與轉型，很清楚地知道，轉型這件事，絕對不是CEO說了算，特別是當轉型牽扯到新知識、新技術，企業內部的知識分享似乎會卡在某些層級，或者卡在某些部門。這現象特別在2020年疫情所引發的「居家工作」（Work From Home, WFH）趨勢，以及2022年AI開始全民普及化，而顯得特別明顯，簡單而言，你應該感覺到：「真正的關鍵知識在公司裡好像流不動？」

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關稅危機令企業領導人憂心忡忡，這正是讓自己轉型為「雙元組織」的時刻：將「探索新機會」的單位與「專注於現有業務」的單位分開管理。無論是在實際結構層面，還是企業文化層面，「雙元」策略都是此刻的生存之道。

美國政府頻頻祭出「對等關稅」（reciprocal tariffs），加大各產業在後疫情時代的混亂：原物料成本上升、供應鏈被迫重新布局、全球投資暫緩。面對這一切，套一句商業耆老的怒言：「我們不怕挑戰，我們最怕變來變去！」

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近日，街口支付鬧出股東糾紛，進而讓消費者與商家的雙邊信心大跌。從這個個案我們可以思考，數位平台如何鞏固經營上十分重要信賴問題？以及在AI科技的導入下，會有哪些商業挑戰？

2025年7月，「街口支付」（JKOPay）爆發股東糾紛，從而引發連鎖效應。包括全國電子、momo購物、PChome、蝦皮、家樂福等大型平台紛紛宣布停止合作。這家於2017年創立，曾以680萬用戶、每日交易量超過40億台幣的支付平台，如今被一卡通iPASS取代其龍頭地位。原因不僅是資金疑雲，更深層的是，數位平台在治理哲學上的盲點：對於「信任」的輕視，與對「制度規範」的漠視。

這讓人不禁反思：數位平台的永續經營，關鍵究竟在哪裡？

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在不確定的時代，推動轉型是必要之舉，在這個過程中，領導階層很愛打出「信任牌」，希望團隊間會自動合作、攜手前進。但信任並非僅是訴諸口號就能獲得，更緊扣企業制度與文化，是「計算」的結果。

2025年7月8日，美國即將結束對等貿易關稅的90天緩衝期。美國商務部長霍華德．盧特尼克（Howard Lutnick）已明確表態：這項寬限不會延長。而這番言論對企業主的積極意義就是，再度提醒我們每個人，對於現有平靜的假象，都得有心理準備，「變動」成為跑不掉的「必然」；每天的逝去，代表離終點站愈發靠近，接下來的每一天早晨，就是每一階不斷升級的焦慮。

焦慮感讓企業主萌發改變現狀的想法，但無奈的是，想法要轉變成做法，並最終達成轉型成功，其機率往往不到5％。

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過往，經理人在制定KPI時經常受到阻礙，不過，生成式AI工具提供了新契機，經理人可以透過「3A」方法──關聯性挖掘、特徵排序、異常偵測，讓AI協助挖掘傳統KPI的盲點，加速制定全新的關鍵指標，顯著提升績效。

自費德烈．泰勒（Frederick W. Taylor）發表經典著作《科學原則管理》（The Principles of Scientific Management）以來，KPI（Key Performance Indicator）績效衡量指標一直是經理人非常倚重的執行工具。事實上，KPI在現代企業最常被運用的範疇是財務與成本計算，1980年代之後經常性地出現在績效管理、策略性人才管理領域中。1990年，柯普朗與諾頓（Kaplan and Norton）提出平衡計分卡工具後，推動KPI進一步制度化與標準化，使KPI運用在不只財務擴展，甚至到內部流程、創新研究、專案管理等面向。

但許多經理人甚至CEO，對於如何提出有效的KPI，一直都顯得困惑，甚至覺得難以找到有效的解方。

要回答這個問題，首先要先定義「目標」和「指標」的不同。這是許多人往往搞不清楚，但又極具意義的關鍵之處。

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川普的關稅政策給許多企業主帶來極大的震撼，在焦慮與內心脆弱之際，正是考驗企業領導人是否有足夠的能力與風範，展現清晰的思維，帶領團隊乘風破浪。

2025年4月2日川普口中的「解放日」，示範給全世界什麼是「盟友背叛」。人們說，強者顯慈悲，看來，我們被顛覆的不只是金錢，還有長期以來的價值觀。

麻煩的是，每個人都推測這個「示範」不會只來一次，各國政府、各家企業主在慌亂中急找出路。大家都知道光抱怨是沒有用的，當強者不再慈悲，微小的我們除了狗吠火車，更重要的是自找生路。

這段混亂過程，大大地考驗領導者的能力和風範。

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近日科技公司離職悲劇的新聞，讓我們看到「敏捷掛帥」的文化要求快速迭代與變革，卻忽略執行端與決策端的矛盾。若最高領導人想要推動變革，在強勢布達命令前，不妨透過五個角度的提問，來對焦下層組織與員工的想法。衝刺前先做好暖身準備，才能跑出好成績。

最近有一則沸騰的社會新聞：技術長竟在離職面談上遭到董事長砍殺，前者當場死亡，後者欲抹刀自盡。就在我寫本文的這一天，新聞報導董事長在遺書中提及多位背叛者，道出一位科技創業家在管理上無盡的傷心。這位創業家服膺「敏捷」（agile）管理，因著市場壓力，不斷要求技術團隊快速迭代，代價就是，關鍵人員離職，技術長最後壓陣想離開，卻以生命為代價，整件事情讓人不勝唏噓。

目的論變革 vs.辯證式變革

敏捷觀念的誕生直指「瀑布式開發」（Waterfall Model）的缺憾，是在2001年2月於美國猶他州的斯諾博德滑雪場（Snowbird Ski Resort），由 17 位軟體開發專家共同提出。該宣言定調，認為持續交付有價值的產品，快速迭代，是應對快速變動市場的真理。

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