档案 7 月 2025

為什麼你的變革難以推動？為什麼員工不是積極反抗就是消極應對？一個原因可能在於，你沒有深入理解他們的不安全感。探索員工內心的五大提問，培養目標意識，就能打破變革僵局！

你曾經想在公司內或部門裡大刀闊斧，進行改革嗎？每天都有這個念頭，對吧？而的確，撼動現狀，讓員工朝著你所想做的事情努力，幾乎是每位主管的日常。然而很無奈，即使如covid-19疫情為全球市場進行無情的大洗牌，高階主管自評變革成功的機率仍僅達30％。究竟怎麼回事，變革為什麼難以成功？難道是我們找錯重點，走錯方向？

事實上，許多企業家都不願意承認，但「員工」才是決定變革是否成功的核心。不論是數位轉型、ESG綠色產業要求、DEI的道德規範，真正在執行變革的人是員工。當他們發現自己的工作流程被迫改變，原本會的專業被宣告過時，熟悉的伙伴調單位不在身邊……這些變動造成的焦慮，以及不確定性，在許多文章中已不斷被提醒，只是這些文字泰半都是站在高階主管角度，對員工的個人責備論太多──想要變革？仍是有聲無影。

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為什麼努力了，卻總覺得沒有成就感？

最近在《Marie Claire》專欄中，張敏敏老師分享了「在忙碌中依然感覺良好」的祕訣，其中一個關鍵，就是：讓自己在工作中，有進展感、有成就感，並能夠主動定義自己的角色與影響力。

這正是心理學中所說的「自我效能」（self-efficacy）與「目標導向行為」在職場中的實踐。 你是不是也有過這樣的感受：每天都很忙，開了無數會、做了一堆簡報，卻總覺得「好像沒做出什麼成果」。這不是你不夠努力，而是你的大腦沒有接收到「我有進展」的訊號。

什麼是自我效能？為什麼它是職場成就感的來源？

自我效能感，來自你是否能完成「自己定義的事」。 美國心理學家 Albert Bandura 提出「自我效能」理論，強調：一個人相信自己「有能力完成某事」的信念，會大幅影響他的行為動機與持續力。這種心理預期，是職場持續表現與成就感累積的基礎。它影響你面對挑戰時的態度、執行過程中的堅持程度，以及完成任務後的滿足感。

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理想的目標看似遙不可及，如何鼓勵團隊堅持下去，甚至是在「無痛」的過程中執行？不妨考慮「目標切割」以及「執行步驟」兩個元素。先將總體目標分隔成數個小目標，更容易執行，也能累積成就感。再將這些小目標細化成可以真正執行的動作，並且讓實際執行的人，依據他們自身的情況與節奏來分割與細化，就更能激發出員工的當責感。

2024年巴黎奧運甫結束，從歌手席琳．狄翁（Céline Dion），到台灣女子57公斤量級金牌得主林郁婷，所有觀眾，都深深震撼於這場全人類的體能技藝競賽，以及他們所展現的堅忍意志力，這也讓我們不禁思考，這些頂尖中的卓越高手，在平日，究竟是如何訓練而達到這樣的成果？也許馬拉松此等極限賽事，創造亞洲最短全馬紀錄的日本選手鈴木健吾，他的話可以成為我們的參考：「當我跑到這個轉彎時，我告訴我自己，達到一個小目標了，接著，我告訴自己，再往下一個目標前進……！」是否不斷為自己設定小目標，誘使自己不斷前進，也許可供我們職場人士借鏡？

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為何你要求部屬寫出未來三年五年計畫，交上來的內容卻總像無頭蒼蠅一樣缺乏執行方向，甚至看起來沒有執行的需要？請先暫停腳步釐清：你寫出明確的發展目標了嗎？

這是我的親眼見證：公司經理人，最大的傷心之處就在於，下的指令沒人理。

這位傳統製造業的總經理在公司服務超過20年，雖然從第一線做起，但他在工作治理上一點都不含糊。連續10年扛起供貨給國際大廠的大任，人員流動率控制在5％以下，全台的5個工廠幾乎都是模範廠區，更重要的是，公司長期穩定獲利……我實在想不出來，還有哪一家公司比它更能稱得上模範企業？

堪稱為模範總經理的他，為了追上市場腳步，意識到必須增加跨部門溝通效率，希望增加協作，減少溝通成本，因此決定引進一頁式管理表格，為公司未來轉型，做好預備。

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當目標由上層往下傳達，最重要的是在這個過程中轉化為執行力，也就是「我要怎麼做」，甚至在傳達到第一線員工時，已經變成一個具體的執行動作，可透過指標來判斷他是否達標；當每一個細化單位都能達標時，最高層的目標就有實踐的可能。

當在撰寫目標時，你腦中想的是自己的單位？還是主管的想法？

時序慢慢進入下半年，又到了準備寫年度計畫的季節。我被許多經理人詢問：「我要把總經理的目標寫成我自己的目標嗎？」喔不，當然不能，也不必。

在實務中，擬定目標時，會牽扯到兩個條件：時間長度，以及專業貢獻。

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當排定的計畫沒有被實踐時，我們總是聽到「沒辦法，計畫趕不上變化」。確實，當下市場充斥許多不穩定的因素，但只要掌握「定期開會」與「定時開會」兩大開會要訣，就是掌握執行力的關鍵！

這是您公司的每年例行嗎？召開策略營，轟轟烈烈地列出年度目標，然後，一年之後見。一年之後，原場地，原班人馬，彷彿一切打掉重練，高階主管一夜未眠，腦力激盪，再度壯麗地向總經理報告年度計畫表，然後，隔年，問執行進度，總經理被一句話打死：「計畫趕不上變化。」計畫真的趕不上變化嗎？總經理您被這答案說服了嗎？

什麼是計畫（planning）？現今我們對計畫一詞的主要定義，主要來自兩位學者：大衛道夫（Paul Davidoff）及雷納（Thomas A. Reiner）在1962年所寫的文章〈規畫理論的選擇〉（A Choice Theory of planning）。他們認為所謂的計畫，是一個決定未來最佳行動的過程。後有學者開始認為，計畫的過程牽扯到實踐性，因此「控制」（control）的管理動作必須納入；後又有學者提醒，在減少目標與現狀差距的控制過程裡，其實更牽扯到一連串資源的配置和決策，因此，這一脈傳承下來，慢慢地衍生出管理學重要的四大領域：組織、規畫、領導、控制。

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策略從上而下傳達，寄望團隊徹底執行，其中的關鍵就是中階主管是否有充分發揮居中溝通與整合的功能。尤其中階主管要理解目標的三種層次，才能承上啟下，打通策略執行的任督二脈。

想要達標？想要有執行力？重點不在於是否有策略，不在於企業家是否擬好願景，關鍵其實在於「中階主管」！

「中階主管」？是的，「中階」的經理人，請CEO您觀察，也請您自省，公司裡的中間幹部群，是否有做到承上啟下。

承上啟下？四個字說得容易，但真正在執行目標時，這考驗著中間群幹部如何統整團隊？如何分配成員任務？統合之後是否端出可以交差的成果？以此證明團隊價值，也支撐整個企業達標。

2022年疫情過後，我們很驚訝地發現，遠距在家工作（WFH）造成面對面的有效溝通不易、AI等跳躍式大數據能力讓專業快速成為過去，加上區域戰爭及全球暖化，導致供應鏈頻頻斷鏈，「中階主管」面對快速變動的目標與敏捷反應需求，壓力山大、準備不及、無所適從。

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主管急於提高績效，員工卻死守SOP，這樣的矛盾層出不窮。關鍵在於雙方保持「結果管理」和「過程管理」的不同立場。主管應如何化解這樣的窘境？

一位年紀約45歲的總經理，正在跟我分享他的5年計畫。

這位總經理是二代接班，在父執輩授權掌管公司後，用5年的時間，完成18年來上一代無法做到的技術升級，並且屢屢彎道超車，在綠色轉型上超前布署，拿下世界級客戶訂單後，豪氣地在一年內斥資興建兩座工廠，務求產能全開，搶下第一市占率。

我挑戰他的敏感神經，質問團隊是否跟得上他的腳步，尤其是研發、製造兩大部門。一反剛才的意氣風發，總經理感嘆於SOP步驟，大大拖累生產速度。

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領導人，你還只是單純設定業績目標，來驅動你的團隊嗎？試試用「指標」來進行管理吧！

有一位國際品牌總經理，旗下掌管超過10個牌子，為了讓各品牌的顧客也可以知道集團下其他牌子的美好，他因此舉辦年度跨品牌試用會。這位總經理計畫邀請超過1,000位顧客到現場，讓每位VIP提走滿滿一包各個品牌的型錄、免費試用品……光想像那畫面有多美好，就讓總經理對這個方案信心滿滿，他因此拍板，要10個品牌，在3天的試用會內，創造至少2,000萬業績。

壓力來了！總目標是2,000萬，等於3天內要做到平常一個月的業績。業務總監為了使命必達，便要求試用會上至少要有超過20位業務（平日為3位）全天待命，除了確定邀請的VIP真的會出席，也務必要做到業績。每位超級業務為了達標，大家都有個默契：「不會買的客人不邀請」。

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為什麼我的目標計畫寫得很詳細，最後能實際執行的卻寥寥無幾？如果你平素慣於套用「S.M.A.R.T.」標準來設計目標，那麼你還需一項「額外輔助」，才能將目標計畫賦予執行力！

 一年之初，無數個熬夜的夜晚，你浩蕩地交出年度計畫表，也洋洋灑灑地寫出今年所要達成的目標……但我問你，後來真正完成有幾個？

根據學者奧沙洪．奧貝維（Osahon Ogbeiwi, 2018）統計，以英國為例，就有超過79％以上的企業透過目標設定來指引員工工作，並聯動KPI，藉此提高公司績效，增加面對環境的競爭能力。縱然MBO（Management by Objectives）的概念已經深入人心，但目標設定時，該怎麼寫？寫的時候要注意哪些元素？事實上，一直到都倫教授（Doran G.T., 1981）提出「S.M.A.R.T.」標準，才讓大家覺得有個依循。

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