All posts by 張敏敏 Chang Mingming

川普的關稅政策給許多企業主帶來極大的震撼，在焦慮與內心脆弱之際，正是考驗企業領導人是否有足夠的能力與風範，展現清晰的思維，帶領團隊乘風破浪。

2025年4月2日川普口中的「解放日」，示範給全世界什麼是「盟友背叛」。人們說，強者顯慈悲，看來，我們被顛覆的不只是金錢，還有長期以來的價值觀。

麻煩的是，每個人都推測這個「示範」不會只來一次，各國政府、各家企業主在慌亂中急找出路。大家都知道光抱怨是沒有用的，當強者不再慈悲，微小的我們除了狗吠火車，更重要的是自找生路。

這段混亂過程，大大地考驗領導者的能力和風範。

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近日科技公司離職悲劇的新聞，讓我們看到「敏捷掛帥」的文化要求快速迭代與變革，卻忽略執行端與決策端的矛盾。若最高領導人想要推動變革，在強勢布達命令前，不妨透過五個角度的提問，來對焦下層組織與員工的想法。衝刺前先做好暖身準備，才能跑出好成績。

最近有一則沸騰的社會新聞：技術長竟在離職面談上遭到董事長砍殺，前者當場死亡，後者欲抹刀自盡。就在我寫本文的這一天，新聞報導董事長在遺書中提及多位背叛者，道出一位科技創業家在管理上無盡的傷心。這位創業家服膺「敏捷」（agile）管理，因著市場壓力，不斷要求技術團隊快速迭代，代價就是，關鍵人員離職，技術長最後壓陣想離開，卻以生命為代價，整件事情讓人不勝唏噓。

目的論變革 vs.辯證式變革

敏捷觀念的誕生直指「瀑布式開發」（Waterfall Model）的缺憾，是在2001年2月於美國猶他州的斯諾博德滑雪場（Snowbird Ski Resort），由 17 位軟體開發專家共同提出。該宣言定調，認為持續交付有價值的產品，快速迭代，是應對快速變動市場的真理。

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一間公司獲得新知識的能力，可以成為變革之力，而變革之力就是競爭力。問題是，即使我們早已進入「知識工作」的時代，轉化知識催出變革與創新的過程，卻宛如「一潭死水」。問題出在哪裡？又該如何破解？

2025年1月20日川普（Donald Trump）再度就任美國總統。甫上任一個月，他倚重體制外強人馬斯克（Elon Musk），力圖創造政府改革。首要就是精簡人事。

截至目前為止已裁員超過1萬人，平均每5分鐘有1人被迫離開工作崗位，但這個成果遠未及「政府效率部」（Department of Government Efficiency, DOGE）的目標 : 至少5％的人事精簡。

整個改革過程堪稱腥風血雨，這給企業家的學習是什麼？一個老舊且沉重的組織，最終得依靠沒有負擔的外力，才得成就變革？如果承平時就培養內部變革力，也許能避免此種滅絕式手段，重磅式地影響企業聲譽，也免於無端傷害員工和家庭。

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一間企業的學習能力，可以大幅提升「企業能耐」，也就是企業得以在市場上競爭的能力。不過，「技能複製」和「知識學習」有什麼差異？推動組織學習力的關鍵人物又是誰呢？

你知道你所服務的公司，強項是什麼嗎？

當別人說起你的公司，他們會用什麼形容詞來描述？他們會立刻想到什麼科技或產品呢？

如果以上這兩個問題沒有難倒你，恭喜你，你對公司（該有）的「競爭優勢」了然於胸，你對未來該努力的方向，視野也是清晰的。

公司的強項，在管理或學術界中，可用「企業能耐」（corporate competence, CC）一詞來描述。所謂「企業能耐」，就是代表一家公司或集團，得以和其他競爭者在市場競爭的能力，此一能力不但創造績效，亦能協助企業獲取超額利潤。提出「動態能力」的管理學大師大衛．蒂斯（David Teece）即認為，企業能耐可從：技術技巧、專長技能、互補性資產、例行流程等四個方面獲得，其中，企業的「學習能力」大大提高這四個要素的水準，並以此決定一家公司的能耐到底有多夠。

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領導人都希望能夠學會目標管理，但更重要的，或許是先釐清，目標是否要隨著趨勢調整？誠然，改變的過程是痛苦的，尤其曾經輝煌建立的商業版圖，更難推動改變；然而，若領導人不帶頭勇敢面對，就難以掌握新的成長機會。

我在2022年創辦「中華OGSM目標管理協會」，並擔任理事長一職，將近3年，因著協會，我接觸到各行各業的經理人，特別是他們推動變革時的努力和無奈。其中，最無奈的通常都是傳統業者，包括通路零售商，他們的哀號聲從疫情開始就未曾停過，然而，今年營業數字看起來依然慘烈，不「負成長」，已經算是個成就了。

「這時，談什麼策略，有能力的人才談策略。」

他們說。 我看著他們，心中忖度這句無奈中帶著怨恨的結語，心中極度不贊成。因為，我知道他們也曾經榮光過，但是當他們賺足了錢，這群業者並沒有為未來做投資。

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如何讓團隊達成目標，始終是管理上的大哉問。身為高層領導者，應意識到目標的建立並非只是「提出」目標，更在於「設定」目標，也就是釐清關鍵領域何在，安排並調度各部門的資源，讓同仁知道如何前進，也能夠前進；如此才能真正達到目標的「管」與「理」。

目標管理的意義被曲解了。

企業的目標是為了追求績效，績效結果直接影響企業的生存。為了極化績效，企業運作有形資產和無形資產，以及個人能力和組織能力所做的「事」，我們即稱為「價值活動」。例如，安排一場新品上市發表會，以創造社群媒體聲量；例如，安排年底策略營，讓高階管理團隊（TMT）與CEO溝通明年度的集團策略重點。

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當公司提出變革的計畫，業務團隊往往存在抗拒心理。領導者可以先了解他們為何心態消極，並採取三種方式給予激勵：讓他們保持動態學習、激起他們的業務精神、用願景來說服。

或許是我悲觀的發現，但業務同仁對變革的支持度普遍不高。他們對配合公司新政策、新做法，經常性的提出質疑，認為公司弄錯重點，找錯方向，而若一家公司最重要的命脈單位對變革不支持，讓公司無法掌握達標的節奏，領導者該如何往新的目標衝刺，完成變革大業？

為什麼業務對變革會遲疑？主要可從兩個部分探討。

其一，不論是To B或To C的業務同仁，都需要對人敏感度高，也都需要刻意經營關係。此種社會資本的累積，是長時間建立的模式和默契，本來就不好明說，如果因為公司轉型而必須改變，往往會讓業務感到冒犯和氣餒。

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為什麼你的變革難以推動？為什麼員工不是積極反抗就是消極應對？一個原因可能在於，你沒有深入理解他們的不安全感。探索員工內心的五大提問，培養目標意識，就能打破變革僵局！

你曾經想在公司內或部門裡大刀闊斧，進行改革嗎？每天都有這個念頭，對吧？而的確，撼動現狀，讓員工朝著你所想做的事情努力，幾乎是每位主管的日常。然而很無奈，即使如covid-19疫情為全球市場進行無情的大洗牌，高階主管自評變革成功的機率仍僅達30％。究竟怎麼回事，變革為什麼難以成功？難道是我們找錯重點，走錯方向？

事實上，許多企業家都不願意承認，但「員工」才是決定變革是否成功的核心。不論是數位轉型、ESG綠色產業要求、DEI的道德規範，真正在執行變革的人是員工。當他們發現自己的工作流程被迫改變，原本會的專業被宣告過時，熟悉的伙伴調單位不在身邊……這些變動造成的焦慮，以及不確定性，在許多文章中已不斷被提醒，只是這些文字泰半都是站在高階主管角度，對員工的個人責備論太多──想要變革？仍是有聲無影。

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為什麼努力了，卻總覺得沒有成就感？

最近在《Marie Claire》專欄中，張敏敏老師分享了「在忙碌中依然感覺良好」的祕訣，其中一個關鍵，就是：讓自己在工作中，有進展感、有成就感，並能夠主動定義自己的角色與影響力。

這正是心理學中所說的「自我效能」（self-efficacy）與「目標導向行為」在職場中的實踐。 你是不是也有過這樣的感受：每天都很忙，開了無數會、做了一堆簡報，卻總覺得「好像沒做出什麼成果」。這不是你不夠努力，而是你的大腦沒有接收到「我有進展」的訊號。

什麼是自我效能？為什麼它是職場成就感的來源？

自我效能感，來自你是否能完成「自己定義的事」。 美國心理學家 Albert Bandura 提出「自我效能」理論，強調：一個人相信自己「有能力完成某事」的信念，會大幅影響他的行為動機與持續力。這種心理預期，是職場持續表現與成就感累積的基礎。它影響你面對挑戰時的態度、執行過程中的堅持程度，以及完成任務後的滿足感。

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理想的目標看似遙不可及，如何鼓勵團隊堅持下去，甚至是在「無痛」的過程中執行？不妨考慮「目標切割」以及「執行步驟」兩個元素。先將總體目標分隔成數個小目標，更容易執行，也能累積成就感。再將這些小目標細化成可以真正執行的動作，並且讓實際執行的人，依據他們自身的情況與節奏來分割與細化，就更能激發出員工的當責感。

2024年巴黎奧運甫結束，從歌手席琳．狄翁（Céline Dion），到台灣女子57公斤量級金牌得主林郁婷，所有觀眾，都深深震撼於這場全人類的體能技藝競賽，以及他們所展現的堅忍意志力，這也讓我們不禁思考，這些頂尖中的卓越高手，在平日，究竟是如何訓練而達到這樣的成果？也許馬拉松此等極限賽事，創造亞洲最短全馬紀錄的日本選手鈴木健吾，他的話可以成為我們的參考：「當我跑到這個轉彎時，我告訴我自己，達到一個小目標了，接著，我告訴自己，再往下一個目標前進……！」是否不斷為自己設定小目標，誘使自己不斷前進，也許可供我們職場人士借鏡？

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