「變革」是台灣這五年來的關鍵字。不管是學界邀請變革創新大師的演講、業界線上線下的市場變動、世代的交接及管理等，大家都在談改變、談創新。但是根據 IBM 的經理人變革管理的報告，卻悲觀地指出，真正做到創新改變的「變革經理人」，不到 20%。為什麼變革難以達成？參與面談的 300 多位專業經理人都一致提到，「來自高層的支持」，是變革成功的關鍵因素。而最近，因為培訓課程和輔導專案的進行，我親眼看到變革的上下拉扯，內部部門拉扯，身為客觀的第三方，我實在看得心驚，也覺得難受。
蘇珊承接父親的事業。
在美國念完大學、研究所之後，曾經在美國麥當勞工作，也曾經在歐巴馬競選團隊上班。在紐約華爾街歷練了3年後，在父親的期待下，總算回台灣了。
蘇珊的父親在南台灣開了五金行連鎖店，銷售的商品除了一般的五金雜貨之外，最特別的就是，他們自己還做五金零件的設計、製造和開發。因為有自製及研發能力，因此滿足的，不只是民眾的居家修繕需求，也同時針對營建工程客戶，有客製化能力。他們公司內有一組人員，就是負責接歐美訂單的。
一個受國外歐美教育的女人，要撐起五金事業的一片天，我必須說，真的不容易。除了這個產業別和蘇珊之前的工作背景完全無關之外，由於牽扯到機械零件製作，廠區的開模、倉庫的出貨，這樣的工作環境實在不能跟她之前在美國比。而她這一接手，也已經3年多。
我真的佩服。
蘇珊因為商周學員的介紹，因此，邀請我到高雄幫她底下的主管上管理課。
「敏敏老師，從最基本的教起，妳就假設這群人什麼都不懂，從頭教!」蘇珊略顯激動的說。
「我底下這幾個經理，連跟我報告，說個重點，都不會。我真的不了解，簡報，不就是表現一個人能力最重要的方法，為什麼你們台灣人在簡報技巧上，都這麼差?」蘇珊，很自然地，使用英文在跟我交談。然後…把自己設想成美國人…..
「其中最嚴重的就是那幾個老的。那些品管經理和廠長~」她，愈講愈激動，「為什麼就是不能想想，可不可以改變以前舊習慣，用一用新方法。我已經跟他們講要怎麼做，光是我講完，要他們複述一遍我所說的，他們話都說不好。」
「不是說，這世界上唯一不變的事情，就是改變嗎?我既然動不了廠的人，那我總可以召募比較年輕有幹勁的業務team吧!」蘇珊略顯得意的，在課前跟我說這段話。
我走進教室。立刻感覺現場 25 位經理人，明顯分為 2 大塊。
右手邊的學員，看起來實在年輕。年紀約莫 30 歲上下，略顯稚嫩。上課老是遲到，也不太發言。小組討論時，眼神雖然會專注地看著同事，但是，對於意見的交流很少。一下課，立刻就回到座位工作，蘇珊也會把他們抓來問事情。
這是業務部。
左手邊的學員，看起來年紀都超過 35 歲，有的應該已經將近半百。上課前30分鐘，就陸續有人坐在位子上。說話爽朗，眼神熱情。上課的時候熱烈討論，會舉手問講師問題。但是說話沒有重點，思想跳躍，少有系統邏輯。一下課，會立刻到外面上洗手間、倒咖啡、同學彼此聊天。他們口中的老闆是老董事長，老董事長根本不管他們，上課歸上課，工作歸工作，他們想做什麼，老董事長絕對尊重。
這是零售和工廠部門。
兩個大部門，原本就因為作業步驟完全不同，也完全分屬兩個不同的老闆，因此，特色鮮明。
喝慣洋墨水的總經理蘇珊，跟董事長老爸，把一家公司拆成兩塊，但這兩個高層，完全沒有意識到自己的管理風格迥異，這一切，等於也把公司切成兩個世界，而這兩個世界，似乎很少溝通，彼此也看不太順眼。
蘇珊個性急，美派作風，罵人用英文，講話很直接。超級強勢管理，一年之內換過三批屬下。這些留下來的年輕管理者，年資都不到兩年，但已經歷練過蘇珊的風格，習慣聽老闆指令。
老董事長，高雄美濃人，說話用台語，講話喜歡引經據典。老好人作風，底下的員工都是待15年以上，有些員工是在建教合作時，從學生時代就幫老董事長工作到現在，這些老團隊，和董事長默契很好，也都彼此有信任，工作習慣都已經養成，外人很難介入和改變。
但是蘇珊明年要整個接手，老董事長要正式退休了。這事，讓所有人都很焦慮。
蘇珊想改變現狀。蘇珊覺得，公司業務沒有成長的主要原因，在於主管沒有 「當責」，主管沒有做到「跨部門溝通」。
唉！她，搞錯方向了。
套句老詞，用食指指責別人的不是，卻總忘記其他4指其實過錯指向自己。蘇珊的管理風格和父親差異如此之大，她自己不知道嗎？
當然知道!! 妳以為她在美國工作混假的？
但問題在於，知道又怎樣!! 習慣難改，久了，蘇珊也習慣「自己不容易改變」的這個習慣的存在了……..
好了，直接講白話文。意思就是，「我就是這樣呀! 我很難改，但，我就是這樣的人呀~」
唉~ 頭痛!
綜合前述IBM的變革報告，以及自己多年來輔導企業的經驗，要讓改革成功，建議進行以下4種「鑽石拋光法」:
- 單一指揮系統
高層管理者必須有一位總經理人物，他/她必須肩負這個變革專案的執行。以此進行變革訊息的傳遞、變革指揮的貫穿，並且有效地分配資源，處理部門或員工的紛爭。
如果內部產生單一指揮系統有困難，萬不得已，再請外部顧問公司介入。
2. 遍地開花的溝通
和員工的溝通是一項變革是否能夠見效，最重要關鍵。在進行變革組織文化溝通時，請留意幾件事情:
- 溝通要全面，最好能夠和每位員工面對面溝通
- 溝通要簡單，請設計一句話，讓員工可以朗朗上口
- 溝通要持續，請不斷溝通，到哪裡都講這件事，你要講到，才一開口，員工就知道你要講什麼的，這樣煩人的狀況，才算溝通完全。記住，不可以假設「大家都已經知道」~
3. 資源投入
根據變革的主題，精心安排資源。
全世界的組織，資源有三大類：一－人；二－時間、三－預算。資源投入愈精準，變革的效益就會愈早出現。例如，你想要讓全員提出創意變革想法。那麼可能在人的部分，就可以委由某人召開「創意專案」，聚集資源，予以執行。
4. 信任授權
當變革的指揮系統、溝通管道、資源投入全部到位，我建議，請相信員工，授權員工和小主管予以執行。這個做法的另一個意義是，當某個變革想法是由員工提出，員工更會覺得「這件事和我有關」，因此「問題共有」、「狀況共有」
的企業家精神就容易產生。
前述這家公司，蘇珊的父親還沒有全部放手，蘇珊的變革又跳躍不成系統，結果把「變革」弄成公司的「變動」，過度的「變動」，造就員工的「異動」。結果，讓愈來愈多台灣第二代接班人，或者被市場追著跑的企業家，變革做到快要內部革命，或者，變革做到一半抽手放棄。這些變革成本，巨大到，讓人無法估算。
變革企業家，我建議，要進行變革管理，麻煩先把公司的人心先搞定。因為，「有時讓人疲倦的，不是攀登遠方的高山，而是，躲在鞋裡的一粒沙。」承認「連讓自己改變都很難了，更何況是別人」這件事，會讓你的變革，嗯~ 走得踏實點。
(本文如有情節人物雷同者，純屬巧合)
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