自從《OGSM 打造高敏捷團隊》一書問市，這三個月來，收到各種推動 KPI、OKR、平衡計分卡的問題，甚至還有包括公司制度設計、人事管理、團隊溝通的困境。我謝謝這些企業家把我當自己人，如此真誠的分享，真的感謝。
我是個非常古道熱腸的人，有問題，有想法，我能力夠，一定盡全力幫忙。無奈體力和時間有限，我這三個月因此也累壞了，每天睡 5 個小時的願望有時只是癡心妄想。
在和這些經理人及企業家溝通中，也常有我百思不解的問題。而我，深深覺得，問問題的人，其實，他本人問題很大。
某家企業經理人說: 他希望我幫員工進行培訓，題目就訂「當責」，他說:「員工應該要能站在經理的高度去思考到底經理要什麼。」說話鏗鏘有力，但我卻聽的心寒不已。我的疑問是，如果今天員工都是經理肚子裡的蛔蟲，把經理想到的先做到，那，這個經理到底是在忙什麼?
某家企業經理人說：小主管平常就應該把員工照顧好，員工有心事，就要注意員工狀況，不要讓員工脫序。因此，這位經理人說，他希望我幫小主管上一堂「危機管理」。我的疑問是，如果今天我是這家公司的小主管，我的工作到底是完成任務？還是看守員工的保母？而我每天戰戰兢兢在處理員工心情，深怕一個出事然後就給我告勞委會，給我告媒體，那我這個小主管都不知道每天要怎麼上班。
以上的經理人困擾，我都能理解，但我認為真正的核心問題在於，經理人在工作日常，是否清晰地界定他的工作基準點？是否清楚地向團隊說明他要的工作成果? 是否能夠讓員工沒有恐懼的知無不言。
經理心中的那把尺
所謂「基準點」，就是主管工作的價值觀。它並非公司明文規定，而是經理人在進行管理時，心中的那把尺。
例如，有的經理人他很在乎時間，因此「準時」就是這位經理人的基準點。
例如，有的經理人他很在乎誠實，因此「帳務清楚、公私分明」就是這位經理人的基準點。
經理人的基準點必須讓團隊每個人都知道，而經理人要做的，就是當有人挑戰這把尺，就必須立刻處理，且不論這個人的年資或績效表現。
我們最怕的就是，事情因人而定，事情因人而改，這種管理者，等於在玩弄制度。
清楚說明要求的工作成果
台灣多數經理人下達指令非常不清晰，而其中最嚴重的就是展現在對工作結果的要求。
我建議，對員工下達指令，內容必須包含數字、日期，以及對後續的步驟和可能造成影響，給予清楚交代。
例如，你可以說: 「今天下午 6 點，用 email 方式，將會議記錄寄給與會人士，並附件給副總，這樣可以讓高階主管掌握專案進度，並也方便之後和副總的溝通。」
盡量用具體資料，並且提到後續步驟，讓員工有參與感，這樣員工也比較好「猜」老闆你要什麼。
鼓勵員工公開放炮
我個人很喜歡會放炮的員工。員工愈忤逆愈好。只要員工願意公開說話，我都很感謝。
這種員工發言的組織文化，完全是由主管所決定。而主管在這過程要做的，就是鼓勵發言，謝謝發言，並對發言的資訊認真對待，甚至予以採納。如果員工不說話，主管不要急著說，頂多，提供兩個想法，讓員工去討論，去選擇。久了，員工會習慣帶腦子來上班。//
前幾天，和學校一位教策略的大師用中餐。我和她聊起這三個月的狀況，她悠悠的說: 「妳的 OGSM 很棒，事實上，很多管理學工具也很不錯，但到了最後，妳聽久了，慢慢就會發現，當我們很努力的想要改變全世界，很努力地提出新的管理學方法，其實到後來 …….」她喝了一口咖啡，緩緩地吐出幾個字，「其實關鍵就是執行力。那些推得動制度的人，推什麼都會成功；那些推不動的，很多都沒有意識到都是自己的問題，同時也沒有堅毅力，東西換來換去，然後到最後，你會發現，對後者，就算發明聖杯，也都沒有用啦。」
大師！一言以蔽之，智慧呀！
（以上人物或情節如有雷同，純屬巧合）
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