在高度不確定與快速變動的時代，變革已成為企業永續經營與競爭力提升的必要條件。然而，變革並非如理論中所描繪的線性與可預測。Heracleous & Bartunek（2021）曾指出，變革往往帶有荒謬、非理性、無序與矛盾等特性，而 McCabe（2016）更直言，現實中的變革遠比我們預想的更加混亂與難以掌握。
為什麼組織需要變革管理？
變革管理幫助企業在面對市場動盪與技術變遷時維持穩定運作，並確保內部成員能同步應對策略轉變。隨著VUCA時代的來臨，企業若缺乏系統化的變革策略，極易陷入反覆調整卻無法落地的困境。
變革的定義與歷史演進
計畫型變革：人定勝天的信念
「變革」一詞來自英文「Change」，在中文裡亦有改革、革新、變遷等多重譯法。最早針對變革進行系統性定義的，是行政學學者 Owen 和 Steinhoff（1976）。他們在《Administering Change in Schools》一書中指出，變革是針對組織任務、組織結構、運作技術與人員組成所進行的有計畫性調整。此種觀點認為，變革是一種可預測、可設計的過程，只要事前規劃完整並投入足夠資源，就能有效掌握成果，進而將變革視為一種「前瞻性反應（pro-act）」來因應環境不確定性。這種觀點強調「可控制性」，蘊含著人定勝天的管理邏輯，並為日後眾多變革管理理論奠定基礎。
非計畫型變革：快速反應才是關鍵
30 年後，工業 3.0 的網路時代來臨，學者 Bruce 和 Scott（2000）指出，變革不再是照表操課式的有計畫行動，而是更多來自市場突發事件的被動回應（re-act）。舉例而言，美國 911 恐攻（2001 年）、2008 年雷曼兄弟引發的金融危機，以及 COVID-19 全球疫情，這些事件讓企業不得不採取跳躍式的快速應變。這種情境下的變革，被視為一種「革命性的再造（reengineering）」，不再是單一部門的流程優化，而是組織從結構到文化的全面重組。
Bruce 和 Scott 建議企業此時應進行「標竿學習（benchmarking improvement）」，從業界中尋找存活下來的標竿對象，並積極縮短與標竿企業之間的落差。此時的「敏捷力」，也就是快速反應市場的能力，成為企業存續的關鍵。敏捷不僅意味著速度，也涵蓋調整策略的靈活性與內部執行的彈性。
當代挑戰：變革的不可預測與持續演進
隨著產業環境持續更迭、科技革新不斷推進，企業所面臨的變革壓力也愈發沉重。從工業 3.0 進入數位化與元宇宙時代，成功不再代表永恆，企業能否「敏捷回應 + 再造核心」將決定其能否持續存在。學術界也不斷試圖追蹤這些新興變革軌跡，希望能從中歸納出持續有效的變革模式，以協助企業擺脫曇花一現的命運，邁向永續經營。
經典理論：Lewin 的三階段變革模式
變革理論之父 Kurt Zadek Lewin（柯爾特．魯溫）於 1951 年以心理學中的「團體動力學」概念為基礎，提出著名的「三階段變革模式」。他認為，要判斷變革能否成功，須分析企業中推動與阻礙改變的雙重力量，即所謂的「力場分析（force-field analysis）」。唯有當「助力」大於「阻力」，組織才能實現真正的改變。以此為依據，Lewin 將組織變革劃分為三個主要階段：解凍（Unfreezing）、變革（Moving）與再結凍（Refreezing）。這一模型的理論依據也啟發了後續企業在進行變革時，運用簡易分析工具（如「正負分析表」）來快速評估當前的決策走向，例如 Loreal 萊雅集團便在月會或績效檢討中採用類似方式進行管理決策。
第一階段：解凍(unfreezing): 解凍意味著企業必須營造變革的氣氛
要告訴員工，接下來他們會開始面對改變，員工要有心理準備，以期把後續推行可能的反抗阻力，降到最小。
- 作法：公司開始進行變革管理的讀書會；公司積極推動到其他企業進行參訪；或者經理人不斷分享其他業界的變革成功案例。
第二階段：變革（Moving）－開始進行組織調整
公司開始針對變革，重新設計工作流程、布局部門間分工、要求員工彼此間發展新的互動模式、採納新技術或新系統等。在此階段，主要任務就是讓新的工作模式、溝通模式儘快成型。
- 作法：鼓勵員工主動提出變革方案；公司要部門間針對新的技術(專案)組成專案團隊; 重新調整組織架構; 進行上下游的整併等。
第三階段：再結凍（Refreezing）－把發展出來的新模式固定住
將變革成果制度化，變成習慣，使變革有新的穩定，員工工作和溝通方式以此找到新的平衡。
- 作法：公司將員工創新思維的工作坊變成例行的訓練；或者每季提撥獎勵金鼓勵員工創新；公司讓原專案團隊模式優化後，再引進新一代的技術等。
評析與延伸思考：三階段模型的限制與實務挑戰
雖然 Lewin 的模式提供了簡明的變革路徑，但也被批評過於理想化與忽略現實中的人性與政治角力。實務中，變革不僅面對資源與技術問題，更多的是來自文化與信任層面的挑戰。
小結：變革不只是任務，更是心理與文化的轉化
組織變革從來不是一紙命令的執行，而是多方力量交織與動態調整的過程。領導者若能掌握變革的節奏與內在邏輯，結合策略與同理，將能有效提高變革的成功率，打造更具韌性的企業文化。
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