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策略從上而下傳達，寄望團隊徹底執行，其中的關鍵就是中階主管是否有充分發揮居中溝通與整合的功能。尤其中階主管要理解目標的三種層次，才能承上啟下，打通策略執行的任督二脈。
想要達標？想要有執行力？重點不在於是否有策略，不在於企業家是否擬好願景，關鍵其實在於「中階主管」！
「中階主管」？是的，「中階」的經理人，請CEO您觀察，也請您自省，公司裡的中間幹部群，是否有做到承上啟下。
承上啟下？四個字說得容易，但真正在執行目標時，這考驗著中間群幹部如何統整團隊？如何分配成員任務？統合之後是否端出可以交差的成果？以此證明團隊價值，也支撐整個企業達標。
2022年疫情過後，我們很驚訝地發現，遠距在家工作（WFH）造成面對面的有效溝通不易、AI等跳躍式大數據能力讓專業快速成為過去，加上區域戰爭及全球暖化，導致供應鏈頻頻斷鏈，「中階主管」面對快速變動的目標與敏捷反應需求，壓力山大、準備不及、無所適從。
目標的三個層級
因此，他們能做什麼？至少，先完成公司交辦的任務。但問題就來了，什麼是「完成交辦任務」？那可不是直接將公司的目標「複製貼上」，而必須考慮其實目標是有層級概念的。
目標在設定時，要留意目標的設定層次。台灣將近89％是中小企業，因此一般而言，目標設定可分成三個層級：
第一層是企業層級的目標，是CEO或總經理級的目標。這看重的是產業發展、市場搶攻、公司營運，以及投資標的及組合等戰略動作。這些目標的設定屬於概念型，泰半用數字百分比來表現。舉個例子，例如：公司計畫將進入電動商用車市場，預期其業績貢獻度達5％。
第二層是功能層級的目標，是協理、經理級的目標。看重的是所屬功能別的發揮，需要展現速度感、提供產品品質、確認作業流程的穩定，並以此進行進程管理。這些目標設定要求比較細緻，需要使用強大的SMART原則，放大檢視執行面，並且著重於工作分配，和有限資源的最佳利用。舉個例子：行銷部預計在2024年5月1日上市草莓膠原蛋白飲，預計到7月31日的三個月間，累積銷售5,000瓶。
第三層是作業層級的目標，是成員、組長、科長級別的目標。看重的是可複製且不斷重複的流程維運，排程是被倚重的工作手法。要求人員、機器、物料，三者到位缺一不可。高度重複、維持慣有流程是關鍵。作業層級因此偏重指標管理，透過指標能指示出過程是否有異，指標的數字會讓現場人員預測結果，以此不斷修正，以支撐最終結果。
承上啟下的溝通關鍵
你可以想像，「目標」對這三層人員來說，意義非常不同。要如何做到執行力，關鍵就在於「中階經理人」必須承接高階主管的概念，但又能轉換成作業流程手續。而最終，這份整理工作還得放在「全公司上下共用的溝通平台」中。
此種「溝通平台」，不管使用OKR、PDCA、OGSM、平衡計分卡等，都是中階主管在進行團隊管理時，能提供企業層級的宏觀制高點，指引功能團隊的任務執行，這樣才能在作業過程中不斷校正、不斷修正，以確定達標。
「溝通平台」的熟練與使用，更是中階主管為和其他單位協作很重要的工具。因為每個單位都有其專業，也有習慣的術語，例如：人資也許不了解製造部門的OEE，工程部不清楚人資的IDP。但定義清楚的框架，其「溝通平台」可協助包括上司、同儕及所有人，了解自己單位的工作進度和狀況，使相互協作成為可能。
若「中階主管」不把溝通當一回事，忽略上下溝通的轉換，也忽略「溝通平台」的重要性，僅使用自己熟悉的Trello、Scrum等工具，自行將任務切得碎細，讓團隊的工作與公司的整體目標完全脫鉤，那麼當中階主管被責備、被究責，請問是中階主管的錯？還是高層的問題？
因此我說，目標執行，關鍵在於「中階經理人」。
當他意識到自己可能是溝通的「瓶頸」（bottleneck），就會避免一手遮天，不讓自己成為目標執行的喉間刺，損及團隊成員工作權，危害公司成長。
許多中階主管都是從基層一路爬升，尤其順著「技術階梯」坐上主管位子的人，似乎他們在轉型上難以接受自己是「帶人的人」，也忘了仰視和檢視整體目標，其實是中階經理人非常重要的工作。你說這是承上啟下，聽起來或許俗氣，但事實卻是如此。
中階主管絕對是執行力是否貫徹到底的重要關卡。
他的重要性，不只是部門專業知識的天花板，還決定一家公司上下溝通，跨部門協作是否有瓶頸的關卡。
當中階經理人有固定思維，或一味地用自己的習慣做事，甚至把員工當自己的資產，用以掩飾自己的不足，你覺得一個信任人的CEO會什麼時候才發覺這一切？
上班族，也許您會說，您只是領人薪水的人。或許您可以用離職以示負責或做切割，但，信任你的老闆何其無辜，留下來收你爛攤子的人，何其無辜。
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