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Never let a good crisis go to waste——前英國首相邱吉爾
變革已經不是遙遠的趨勢，而是企業當下必須面對的現實。資誠企管在《2021 臺灣企業領袖調查報告》中，引用了邱吉爾在第二次世界大戰的經典名言：「不要浪費一個好的危機」，來強調變革與危機並存的重要性。這份報告基於 234 份量化問卷與 13 位企業領袖及業界菁英的訪談，持續提醒企業：危機的出現代表著重整的需要。然而，報告中大多數的建議偏向形而上學，使得許多經理人雖然擁有變革管理的心法，卻缺乏實際可行的方法，導致在疫情後市場環境快速變化下，缺乏過去經驗支撐的決策顯得更為無助。這樣的無助甚至因為疫情的攪亂而來得更為突兀。
2020年，一位美國紐約的專案經理在社群平台上分享：『離開辦公室前，我記得我還有半杯咖啡留在桌上，椅子下也放了一雙我剛買的運動鞋，我還記得我心裡想，過幾天再來拿。但，這”過幾天” 卻相隔好遠…』她的這番話，不僅是個人的小小心境，更映照了全球無數企業與個人在突如其來的變動中感受到的震撼。
當疫情改變了人們的工作與生活模式，這種無預警的變動讓組織與個人措手不及。市場秩序被重新洗牌，產業結構劇變，企業不得不在極短時間內適應全新的經營環境。這不僅考驗著組織的應變能力，也挑戰著管理者對變革的理解與執行力。邱吉爾的這番話，如同一記警鐘，提醒我們，在動盪中尋找機會，並以勇氣與毅力驅動自身與企業的成長。
產業變遷的縮影：變革的必要性
科技變革與市場變化
企業所面對的變革壓力與日俱增，科技的快速發展，使數位轉型成為企業競爭的基本條件。全球供應鏈重組，迫使傳統產業重新適應新的生產模式。同時，消費者行為的轉變，讓品牌經營模式從實體通路轉向數位平台，而市場競爭加劇，也使企業不再能夠停滯不前。
變革管理失敗的案例
過去我們見證了許多企業的崛起與衰落，這些案例顯示，無法適應市場變遷的企業終究會被淘汰。
- JC Penny（1902-2020）
- 過去：曾是美國最大的百貨零售商之一，在鼎盛時期擁有超過 1000 家門市，主導美國零售業市場。
- 變革困境：未能及時應對電子商務的崛起，未能調整商業模式來適應數位購物趨勢。
- 結果：銷售逐年下降，最終於 2020 年正式宣告破產。
- GNC（1935-2020）
- 過去：全球知名的健康補充品品牌，專注於維他命、蛋白粉與營養補充品。
- 變革困境：未能順應數位銷售模式，面對電商競爭對手的快速成長而無法應對。
- 結果：2020 年因資金短缺及競爭壓力而破產，被中國企業哈藥集團收購。
- ALDO（1972-2020）
- 過去：全球知名的時尚鞋履品牌，強調設計與創新，在世界多個國家設有實體店。
- 變革困境：過度依賴實體門市，未能有效整合線上銷售，在疫情期間受到嚴重衝擊。
- 結果：因財務困境而退出市場。
這些企業的失敗並非偶然，而是管理者對市場變化的錯誤判斷，未能及時調整策略，導致企業喪失競爭優勢。
變革管理的核心挑戰與風險
變革管理，聽起來如此華美。每位企業家都希望讓公司更好，提前準備、超前部署。然而，當變革真正來臨時，抗拒與拖延卻往往成為最常見的現象。
1.數位轉型的挑戰
數位轉型已成為企業競爭的基本條件，實體通路與電子商務的整合亦為不可逆的趨勢。然而，數位轉型過程涉及大量資金投入、內部作業流程調整、跨部門協作，以及可能的組織重整，這些都使變革變得極具挑戰性。當企業缺乏清晰的變革願景與溝通工具時，變革理念難以有效傳達，部門之間的期待不同，導致內部摩擦增加，員工的不確定性也進一步降低了執行動力。
2.變革溝通障礙
當企業內部對變革的理解不一致，缺乏清楚的願景與策略，管理層與員工之間的溝通困難便隨之而來。員工可能無法理解變革的必要性，或者對於變革的影響心存疑慮，這將導致不同部門之間摩擦加劇，變革的推動也變得更為困難。
3.領導層的錯誤決策
面對這些困難，企業領導層往往做出錯誤決策，例如將變革交由特助或專案小組負責，卻缺乏自身的深度參與，或者將變革視為短期專案而非長期戰略，導致資源投入不穩定。此外，高層通常更關注短期業績，忽略變革所需的長期調整，變革初期的積極參與隨著業務壓力增加而逐漸減弱。
4.變革中斷與回歸舊習
當變革推動過程缺乏持續性的支持，往往會陷入惡性循環。初期可能積極推動，但隨著日常業務壓力上升，變革計畫被擱置，直到高層回頭檢視進度時，發現變革未落地，才重新接手。強力推動一段時間後，認為變革已上軌道，便將執行責任再次下放。然而，當監督減少，員工又回歸舊有習慣，變革最終難以持續。
變革管理的惡性循環
- 反覆嘗試新變革：放棄變革本身並不可怕，可怕的是，當領導者再次被新的變革管理概念吸引時，又重蹈覆轍。
- 變革模式不斷更換：可能因閱讀某本書、聆聽某場演講，或參訪某間成功企業，領導者再次萌生變革的念頭，並決定採用新的變革策略。
- 員工適應疲乏：如此輪迴，員工不斷承受組織重整的衝擊，積極的員工努力適應新 SOP，試圖謀合新流程，而保守的員工則選擇靜觀其變，等待這波變革浪潮消散。
- 變革淪為口號：最終，整個企業雖然看似「在變革」，但其實所有人都在等待，試圖看這次變革究竟能持續多久。
結論：變革管理決定企業未來
自從《OGSM打造高敏捷團隊》一書問世後，以上的描述，是我在企業輔導過程中的側面觀察，而這也成為我出第二本書的動機：變革要成功，除了簡單、上手、易用的工具外，OGSM 的一頁表格在進入每個企業後，由於每家公司的狀況互異，變革的環境不同，因此在真正推行時可能產生的問題、過不去的轉折點，甚至是使用者所需的信心與決策力，都需要有一個清楚的指引。
但工具終究只是工具，就像一台再好的車，都需要一位優秀的駕駛員。OGSM 工具的成功，取決於領導者的持續推動與堅持執行。我們觀察到，成功的變革案例，皆來自於領導層的不懈努力與長期承諾。他們不只是啟動變革，更是在過程中積極溝通、調整策略，而不是在遇到困難時輕易轉向另一種變革模式，讓員工迷失在不斷變動的方向中。
企業的生存關鍵，不僅在於是否選擇變革，而在於如何有效執行變革。成功的變革管理不僅需要戰略規劃，還需要強大的執行力與內部凝聚力。變革不該只是管理層的決策，而應該是整個組織的共識。當企業能夠建立變革文化，確保變革策略與市場需求同步，才能真正站穩市場，迎接未來挑戰。
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