(Photo Source：shutterstock )
教授「問題分析與解決」這堂課，經常讓人產生無力感。許多學員懷抱著「希望學習更厲害的工具」的心態來上課，但他們忽略了，工具本身是中性的，真正影響結果的，是使用者的心態。如果經理人對事情已經有太多「先見之明」，對結果也「了然於胸」，那麼再先進的工具、再嚴謹的分析，都無法真正發揮功效。
從職涯經歷看管理誤區：預設立場如何影響決策？
百貨零售到國際品牌的轉變
勝飛大學畢業後，進入百貨公司擔任樓面主管，雖然起薪不高，工時長且需配合活動加班，但因熱愛與人互動，他仍然全心投入。然而，隨著時間的推移，他開始注意到國際品牌在促銷策略、顧客行為分析及市場營運上的差異，這讓他對更高層次的市場運作產生濃厚興趣，因此決定繼續進修，為進入外商企業鋪路。
碩士畢業後，他成功進入美商運動品牌，擔任活動企畫主任，負責新品上市、門市活動與媒體公關。他最具代表性的專案之一是邀請 NBA 職籃明星來台三天訪問，與品牌合作進行推廣。在這個過程中，他以流暢的應對能力和卓越的活動執行力，獲得台灣區總裁的肯定，並在隔年晉升為經理，負責台灣與香港地區的品牌行銷與促銷活動。
跨足科技業，挑戰全新市場
經歷 8 年的國際品牌歷練後，勝飛決定接受新挑戰，進入科技產業，加入知名光電集團，負責家電與智慧控制產品的市場推廣。他將過去累積的零售與品牌管理經驗帶入科技領域，迅速推動市場成長，成功打開新局。歷經 8 年的奮鬥，他晉升為協理。
然而，他仍然渴望更大的挑戰，最終選擇離開大型企業，接受故友的邀請，進入小型企業，希望在更自由靈活的環境中發揮自己的專業。
新創挑戰：組織扁平化是解方嗎？
這位故友 9 年前從英國引進香氛品牌，希望將英國鄉村的淡雅風格帶入台灣。然而，勝飛進入公司後，發現門市經營存在諸多問題：
- 銷售人員缺乏專業形象，門市服務品質參差不齊。
- 產品雖然具市場競爭力，但業務團隊與百貨通路的協調不足，影響銷售成效。
- 員工士氣低落，品牌形象與門市管理脫節。
兩週後，董事長找勝飛談話，直接要求：
「我要你接手業務部，並且將組織扁平化，把業務主任層級移除！」
勝飛驚訝地回應：「這樣會影響業績吧？業務團隊需要這些主管來協調百貨通路，突然撤掉中層管理者，是否會導致混亂？」
然而，董事長的假設是：
- 「主管都很混，不巡店、不跟催，所以影響業績。」
- 「業績不好就是人的問題，只要換掉人，問題就能解決。」
- 「產品這麼好賣，沒理由銷量不佳，一定是業務團隊不夠努力。」
三天後，業務經理遞出辭呈，理由是：「不想阻礙上級主管的公司改革，因而求去。」然而，這場改革並未改善業績，反而讓業務部門陷入更大的不確定性。
管理者的錯誤假設，導致決策失衡
管理決策的真正挑戰，不在於 KPI、OKR，或其他管理工具，而在於 主管自身的假設是否正確。這位董事長的錯誤假設包含：
- 假設員工不會自動自發 → 所以認為員工「都很混」，必須強勢介入管理。
- 假設資深員工等於老化員工 → 認為換掉舊人，才能帶來新氣象。
- 假設產品無敵，沒有理由賣不好 → 所以不檢討市場策略，而是歸咎於業務表現。
- 假設主管層級可以被省略 → 但忽略了業務與行銷協作需要中層管理來支撐。
結論：管理決策的關鍵，在於突破思維限制
業績不好就換人？換了人，業績就會變好？其實，員工的許多工作習慣，都是主管養成的。當主管勤於監督、勤於走動，員工自然會跟上，公司運作自然更緊湊。
然而，當績效不理想時，靠著新上任主管的「三把火」氣勢，並不能真正帶來改變，反而容易適得其反，讓團隊失去信任。管理者的核心職責，不是換掉人，而是檢視自己的決策基礎，驗證自己的假設是否正確。
所有的管理決策，都是在「驗證」與「推翻」假設的過程中不斷進化。如果管理者以偏見來決策，那麼不論再多的制度改革，最終都可能失敗。
你看，再多有理性的管理學訓練，其實，最大的門檻是老闆「心裡的那一關」！
既成的「假設」，如果不靠數字和資料的客觀分析，不願意自我檢討，不深入了解員工的努力與困境，那麼再多的變革再多的薰衣草香味，我想，也蓋不住員工從老闆那裏聞到的銅臭味、臭酸味!
相關