管理知識庫

在這個「全球化不再、關稅正在回來」的年代，我們談的不再只是市場競爭，而是組織內部的適應與反應能力。在這麼多變革、這麼多計畫下，身為主管的你，是否真正看得出「誰能扛事、誰能撐場」？AI 來了、專案加速、供應鏈重組，你的團隊，準備好面對挑戰了嗎？

顯影劑：管理者最需要的軟實力

不少主管說：「我真的看不出來這個人會不會做事。」但真正的問題，也許不在員工本身，而在於你是否用對了方法去觀察、去發掘。

我們在管理現場常常見到，有人表面很忙，卻成效不彰；也有人平常話不多，卻總在關鍵時刻穩住戰局。這樣的差異不見得是天分，而是主動性、組織邏輯、時間管理與責任感的綜合展現。

作為主管，你不需要靠「第六感」來判斷員工能力，而應該建立起一套日常觀察的系統。你可以透過觀察他們的工作空間、資料分類方式與面對問題的態度，來洞察他們的思維方式與行動傾向。

以下三種觀察方式，就是管理實務中最實用、也最具指標性的「員工能力顯影劑」，幫助你看見那些平常看不到的潛力與價值。

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在這個快速變遷的時代，許多主管常抱怨：「現在年輕人都不想工作啦！」但問題真的是出在人才身上，還是我們的招募策略與選才技巧需要更新？

問題真的出在年輕人身上嗎？還是我們其實「找錯人、教錯法、留錯心」？

在 AI 加速重塑職場的此刻，企業轉型迫在眉睫，「招對人」比單純「填人手」更重要，人才選擇與文化契合度成為最棘手的用人課題。不只是人才難找，而是「找對的人、留住願意一起改變的人」變得越來越困難。這場從「缺人」開始的困境，其實早已不是單純的招募問題，而是整體企業文化、溝通語言與用人策略的考驗。

用人錯誤的代價：一年面試 500 人的現場教訓

我曾經在零售業工作超過 18 年，一年面試超過 500 人。當時流動率高達 51%，每天都在擔心櫃位缺人，「招人」幾乎變成例行公事。

那時我只想一件事：「只要能來報到、會說話、有手有腳就錄取。」面試只是個形式，我沒有時間也沒空挑人。

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在組織管理與自我成長中，「Objective（最終目的）」不只是公司高層的願景，更是每一位成員實踐價值的開端。無論你是基層員工或管理者，都應該思考：我的工作目的為何？我想帶來什麼樣的改變？本篇將從 OGSM 的觀點切入，帶你理解如何寫出真正能驅動行動、讓人感動的 Objective。

什麼是 OGSM 中的 Objective？

Objective 不是口號，而是可實踐的夢想

OGSM 中的「O」指的是最終目的（Objective），它不只是企業戰略的願景宣示，更是行動的北極星。真正成功的企業與個人，都是從明確的目的出發，帶領團隊產出實質的顧客價值。

“A successful company is one that has found a way to create value for customers.” — M.W. Johnson, C.M. Christensen, H. Kagermann

這句話同樣適用於個人。每個人在職場中，都應該思考：我如何創造獨特價值？

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在知識經濟當道的今天，企業能否創造競爭力，不只取決於擁有多少知識，更關鍵在於能否不斷轉化新知識、催生變革。知識若只停留在收集階段，無法被轉譯為流程、技術與行動，就無法發揮真正價值。然而，許多企業卻仍處於一潭死水的狀態，知識被困在個人腦中，無法組織化、行動化，形成真正的創新動能。部分原因在於企業缺乏結構化的轉化方法，也未能建立促進學習與傳遞的文化氛圍。

此外，員工的學習意願與制度激勵缺位，也讓知識難以被擴散應用。本文將透過「SECI 模型」與「A-R-T 原則」，解析知識如何從個人湧現，經由不同層級的互動與機制，最終擴展成企業的競爭力來源，協助企業打造具持續進化力的學習型組織。

知識就是變革的起點

個人是變革的引爆者

知識的誕生，往往從個人開始，特別是企業中的 CEO 或高階經理人，他們是第一波「變革引發者」。這些人接收到外部資訊後，需傳遞給第二層的「變革接收者」，例如部門主管或專案經理，再決定如何擴散、應用。

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在撰寫 OGSM 一頁計畫書時，Objective（最終目的）往往是企業最容易忽略的核心。許多公司習慣用一句口號或理想化的願景敷衍過去，例如「我們要成為業界領導者」、「成為客戶首選品牌」，這些雖有方向，但卻缺乏真實的價值內容。

為什麼 OGSM 的 Objective 必須聚焦客戶價值？

Objective 是整份 OGSM 的起點，它不只是組織目標的陳述，更是驅動顧客共鳴與團隊行動的起源。若一開始就沒有講清楚「我們為誰而存在、要解決什麼問題、要帶來什麼樣的改變」，那後續的策略與衡量標準也很難建立在正確的價值基礎上。

真正有效的 Objective，不應流於口號式語言，而應是企業對顧客的具體承諾。它需要具備三個條件：第一，清楚定義目標對象；第二，揭示可被感知的價值或益處；第三，具有可想像的願景畫面。

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為什麼我們需要談「逆境領導」？

在這個充滿不確定性的年代，過去套用的管理技巧往往無法應對現今的挑戰。我們正面對快速變動的市場環境、人才難留的現實，以及決策需即時、團隊需同心的壓力。

當川普式的領導行為頻繁出現在世界舞台，象徵著一種「高壓」、「快速出手」、「破舊立新」的管理方式，我們不能只是驚訝，更需要回頭檢視：如果我身為一位經理人，如何面對當前與未來的逆境？這便是「逆境領導」出場的時刻。

所謂逆境領導，不只是硬撐與熬過，更是一種整合判斷力、情緒穩定與信任關係的深度實踐。它要回答的不是「我們會不會撐過去」，而是「我們怎麼讓大家一起走得下去」。

從薛克頓的故事，看逆境領導的真實演練

最近，我花了三個半天的時間，總共九個小時，對一群高階經理人講述一段極具啟發性的真實故事——英國探險家薛克頓爵士（Ernest Shackleton）挑戰南極的歷程。這堂課沒有艱深理論，也沒有公式流程，只有一段用行動與信任撐起團隊的逆境領導經驗。

課程結束後，許多主管眼眶泛紅，久久無法言語。因為他們明白，這不僅是極地的故事，更是現代企業領導者正在面對的縮影：資源減少、決策高壓、團隊鬆動，領導者要如何扛住風暴、帶隊前行？

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全球 500 強企業導入的績效翻倍工具

組織目標總是無法落地？團隊努力卻無法聚焦？

許多主管與領導者正面臨這些挑戰：
✔ 團隊缺乏清晰方向，目標容易失焦
✔ 績效成效不如預期，策略難以有效落實
✔ 成員行動分散，缺乏一致性與執行力

OGSM，全球頂尖企業的績效翻倍法
OGSM 是歐美頂尖企業廣泛使用的戰略工具，將「目標、策略、衡量指標、行動計劃」全面對齊，幫助您 由上而下 貫徹組織目標，讓戰略落地不再空轉。

本課程為您帶來的改變

• 掌握 OGSM 模型，打造完整的戰略地圖
• 學會如何讓團隊目標、策略與行動「一致、聚焦、有效」
• 當場實作，完成屬於您組織的 OGSM 戰略藍圖
• 提升跨部門合作與執行力，讓績效有感翻倍

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OGSM 的垂直承接：從豐田精實管理到一頁表格的進化

OGSM 的概念可追溯至 1950 年代日本豐田汽車的精實管理實踐。其中「看板（Kanban）」與「安燈（Andon）」制度，成為日後 OGSM 語法邏輯的雛形。

• Kanban 看板作業：以大白板公開每位工作者的任務與進度，利於協同與責任對齊。
• Andon 安燈制度：當作業出現瓶頸，透過顏色與符號發出支援訊號，即時提醒其他流程人員。

這些制度延伸出「內部顧客」的概念，讓每個人了解，完成任務的意義在於支援下一位同仁，OGSM 精神正植根於此。

OGSM 強調簡單、一頁式設計與可修改性，不僅廣受食品、消費品、保險、製造業等青睞，海尼根、歐萊雅、可口可樂、聯合利華、HONDA、黛安芬等世界級企業也採用 OGSM 作為跨部門對齊的實戰工具。

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為何在推動 OGSM 前，企業需要組織體檢？

近日科技圈離職悲劇讓「敏捷管理」的盲點浮上檯面。敏捷文化雖鼓勵快速迭代、變革求生，但若只強調由上而下的指令推進，卻忽略執行端與員工的心理準備與能力承載，最終只會導致組織內耗、信任瓦解甚至嚴重衝突。

以「技術長悲歌」為例──創業家奉行 Agile 方法論，卻在組織內缺乏溝通與信任機制，導致核心技術人員離職、最終釀成悲劇。這不是個案，而是一種未對齊組織變革節奏所產生的結果。

要讓 OGSM 不只是寫在紙上的目標管理表，而是能被整體組織真正「實踐」的工具，企業必須先評估團隊是否具備變革的心理與技術準備。

「目的論變革」vs.「辯證式變革」：你是哪一派？

敏捷管理的概念源自 2001 年 2 月，由 17 位軟體開發專家於美國猶他州 Snowbird 滑雪場共同提出的《敏捷宣言》。該理念批判了「瀑布式開發」（Waterfall Model）的僵化流程，強調持續交付有價值的產品、快速迭代與彈性應變，成為面對劇烈市場變化的主流方法論。

然而，隨著敏捷從開發流程延伸到整體組織管理，部分企業高層將「敏捷」奉為管理信仰，頻繁地變動目標與策略，要求團隊快速跟上。這種由上而下的目標施壓，若缺乏有效溝通與落實機制，反而容易引爆基層壓力與變革抵抗。

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“Management by objectives is often described as a way to obtain agreement.” — Peter F. Drucker (1976)

在面對快速變動的市場環境與多元利害關係人的決策訊息交流中，如何有效統整方向、目標、策略與執行細節？OGSM 一頁計畫表正是一種結構化且具高度敏捷性的管理工具，協助企業從願景到落地，實現全員對齊、目標共識與精準執行。

OGSM架構說明與核心精神

OGSM 是 Objective（最終目的）、Goal（具體目標）、Strategy（策略）、Measure（檢核）四大元素組合而成的管理工具。其本質源自目標管理（MBO, Management by Objectives）概念，強調透過設定清晰價值導向與目標指標來實現組織績效。

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